Acasă » Brațe și picioare » Gradul de impact motivațional asupra subordonaților și colegilor. Cum să-i motivezi pe subordonați să lucreze cu dăruire deplină? Nu uitați de persoane când recompensați un grup

Gradul de impact motivațional asupra subordonaților și colegilor. Cum să-i motivezi pe subordonați să lucreze cu dăruire deplină? Nu uitați de persoane când recompensați un grup

Sarcini principale sistemul de motivare a muncii sunt atragerea, retinerea si stimularea personalului.

Motivația muncii este procesul de alegere și justificare a participării unei persoane la activitatea de muncă. Motivația pentru muncă poate fi văzută ca un proces:

„costurile forței de muncă – rezultatele muncii – remunerarea și satisfacția muncii”

Structura motivaţiei muncii conform V.A. Yadova are trei componente:

motive materiale.

motive morale: (a) morale, apărute pe baza relațiilor din echipă; (b) ideologic, bazat pe anumite principii, vederi, idei (etica profesională).

Principalele motive pentru muncă includ:

prestigiul profesiei.

Oportunități de avansare în carieră și dezvoltare profesională

oportunitate de câștig

Stabilirea unor relații bune cu supervizorii și colegii de muncă.

gradul de garantare a muncii

Teoriile de bază ale motivației

Potrivit multor experți, una dintre cele mai mari provocări cu care se confruntă organizațiile când vine vorba de stimulentele angajaților constă într-o înțelegere arhaică, adesea nerezonabilă de simplistă, a ceea ce îi face pe oameni să muncească din greu. Ideea că un bonus sau amenințarea de a fi concediat va rezolva toate problemele este profund greșită. Problema se complică și mai mult de faptul că este imposibil de observat motivația în exterior.

Teoria motivației lui Abraham Maslow

nevoi fiziologice- acestea sunt nevoi de bază: pentru hrană, apă, căldură, un acoperiș deasupra capului, asigurând supraviețuirea unei persoane și a urmașilor acestuia.

Nevoile de siguranță sunt dorința de protecție împotriva vătămării fizice și emoționale.

nevoi de afiliere (nevoia de apartenență) - exprimă dorința unei persoane de a avea o familie, prieteni, să aparțină unui grup.

nevoi de stimă – autonomie, atingerea succesului, statut, recunoaștere, atenție, respect de sine.

nevoia de autoactualizare - dorința de a deveni ceea ce o persoană este capabilă să fie, dorința pentru crestere personalași dezvoltarea, realizarea potențialului lor, până la autorealizarea.

Dispoziții de bază:

Nevoile formează o structură ierarhică.

Comportamentul oamenilor este întotdeauna polimotivațional, deși este posibil să se evidențieze motivul dominant (o nevoie nesatisfăcută în acest moment).

Pentru a mai mult nivel inalt nevoile au început să influențeze comportamentul uman, nu neapărat satisfacerea completă (adică 100%) a unei nevoi de nivel inferior.

În timp, nevoile oamenilor se schimbă.

R recomandări pentru manageri.

Satisfacţienevoi sociale:

Oferiți angajaților locuri de muncă care să le permită să comunice.

Creați un spirit de echipă la locul de muncă.

Țineți întâlniri periodice cu subordonații.

Nu încercați să despărțiți grupurile informale care au apărut dacă nu provoacă daune reale organizației.

Creați condiții pentru activitatea socială a membrilor organizației în afara cadrului acesteia.

Satisfacerea nevoii de respect:

Oferiți subordonaților o muncă mai semnificativă.

Oferiți-le feedback pozitiv cu privire la rezultatele obținute.

Apreciază și recompensează rezultatele obținute de subordonați.

Implicați subordonații în stabilirea obiectivelor și luarea deciziilor.

Delegați drepturi și puteri suplimentare subordonaților.

Promovați subordonații prin rânduri.

Oferiți formare și recalificare care îmbunătățesc competențele.

Satisfacerea nevoii de autoexprimare:

Oferiți subordonaților oportunități de învățare și dezvoltare care să le permită să își atingă întregul potențial.

Oferă subordonaților o muncă dificilă și importantă care necesită dedicarea lor deplină.

Încurajează și dezvoltă abilitățile creative la subordonați.

Teorie X Și Y Douglas McGregor

McGregor a identificat două abordări pentru gestionarea subordonaților.

Teoria X este o viziune autoritara care duce la o reglementare directă și un control strict. Această teorie presupune că oamenii în majoritatea lor au nevoie de constrângere, control strict și constant, iar stimularea la munca conștiincioasă implică pedepse sau teama de o posibilă pedeapsă. Aceasta presupune că:

1. Lucrătorii urăsc genetic munca și, dacă este posibil, o evită.

2. Deoarece angajații urăsc munca, pentru ca aceștia să lucreze pentru a atinge obiectivele organizației, aceștia trebuie constrânși, controlați și amenințați cu pedepse.

3. Angajații evită responsabilitatea și au nevoie de supraveghere și îndrumare constantă.

4. Angajații prețuiesc securitatea locului de muncă mai presus de orice altceva și sunt practic lipsiți de ambiție.

Abordarea diametral opusă a naturii umane (teoria Y) se bazează pe temeiuri complet diferite:

1. Muncitorii percep munca ca pe un proces la fel de natural pentru o persoană ca odihna sau jocul.

2. Oamenii sunt capabili de auto-organizare și autocontrol dacă sunt interesați de activitățile lor.

3. Toți angajații se străduiesc pentru responsabilitate și libertate de a lua decizii legate de prestarea muncii.

4. Toți muncitorii sunt înzestrați cu un nivel ridicat de ingeniozitate și imaginație rar folosite în viața industrială modernă; aceasta duce la frustrare și transformă persoana într-un adversar al organizației. Creativitatea, adică capacitatea de a lua decizii extraordinare, este extrem de răspândită în rândul tuturor membrilor organizației și nu este apanajul managerilor.

Motivational-igienic ( Teoria cu doi factori a motivației) teoria lui Herzberg

Herzberg a concluzionat că satisfacția și nemulțumirea în muncă sunt cauzate de diferiți factori. Motivatori pentru satisfacția muncii, au fost asociate cu conținutul lucrării și au fost cauzate de nevoile interne ale individului în exprimare de sine. Factorii care cauzează insatisfacția munca a fost asociată cu neajunsurile muncii și condițiilor externe. Astfel, factori de igienă, chiar și în majoritatea cel mai bun caz, nu poate duce decât la o atitudine neutră față de muncă. Satisfacția în muncă poate fi cauzată doar de factori motivaționali.

Motivatori:

Realizări (calificare) și recunoaștere a succesului,

Munca ca atare (interes pentru muncă și sarcină),

Responsabilitate,

Avansare în carieră,

Oportunitate de dezvoltare profesională.

Factori de igiena:

metoda de control,

Politica și administrația organizației,

Conditii de lucru,

relațiile interpersonale la locul de muncă,

castiguri,

Incertitudine cu privire la stabilitatea muncii

Impactul muncii asupra vieții personale.

Teoria motivației a lui McClelland

Principalele grupuri de nevoi.

Dorința de a influența alți oameni.

Nevoia de succes este dorința de a duce lucrarea la o încheiere cu succes.

Nevoia de apartenență - interes pentru compania cunoștințelor, stabilirea de prietenii, ajutarea altora.

Nevoia de succes, sau realizare, se manifestă în dorința unei persoane de a-și atinge obiectivele mai eficient decât a făcut-o înainte. Persoanele cu un nivel ridicat al acestei nevoi preferă să-și stabilească obiective moderat dificile. Ei sunt gata să accepte o muncă care implică elemente de provocare. Le este foarte greu să se angajeze într-o muncă care nu are un rezultat clar și tangibil care să vină suficient de repede. În acest caz, calitatea rezultatului nu va fi neapărat cea mai înaltă. Persoanele cu această nevoie preferă să lucreze singure.

Oameni cu înaltă dezvoltare nevoia de complicitate se străduiesc să stabilească și să mențină relații bune, să caute aprobare și sprijin din partea celorlalți, sunt preocupați de ceea ce cred alții despre ei, preferă să lucreze în interacțiune activă atât cu colegii, cât și cu clienții.

Atenția principală la o persoană cu un dezvoltat nevoieAutoritățile care vizează controlul acțiunilor altor persoane, influențarea acestora.

Persoanele cu o motivație ridicată de a guverna pot fi împărțite în două grupuri, în principiu, care se exclud reciproc.

Primul grup este format din cei care se străduiesc pentru putere chiar de dragul de a putea comanda pe alții (puterea de dragul puterii).

Al doilea grup îi include pe cei care caută să obțină putere pentru a obține soluția problemelor grupului. Nevoia de putere pentru acești oameni este dorința de a efectua o muncă responsabilă în gestionarea altor oameni pentru a rezolva problemele organizaționale.

Teoriile proceselor ale motivației

Teoria întăririi motrice Rezultă din principiul hedonismului, conform căruia o persoană caută să maximizeze plăcerea și să minimizeze durerea. Întărirea comportamentului cu recompense este mai eficientă decât încercarea de a schimba comportamentul unei persoane prin pedeapsă. Prin urmare, recomandări practice pentru motivarea angajaților:

Este necesar să se definească și să detalieze comportamentul care este corect și de dorit la locul de muncă.

Comportamentul corect necesită întărire regulată.

Este indicat să ignorați comportamentul nedorit sau incorect, aplicând pedepse doar cu repetare regulată sau în ocazii speciale care poate duce la consecințe negative grave.

Întăririle nu trebuie amânate comportament corect pentru a menține o relație temporală strânsă între comportament și recompense.

Chiar și după ce a fost stabilit un comportament dorit, este nevoie de o întărire regulată mai târziu.

Teoria așteptărilor lui W. Vroom poate fi reprezentat schematic prin următoarea formulă:

Teoria expectantei afirma ca o persoana face eforturi pentru a realiza acele actiuni care: (1) vor duce la satisfacerea nevoilor sale; (2) au cea mai mare, în opinia sa, probabilitatea de succes.

Poziția principală a teoriei justiției de S. Adams :

în procesul de motivare, este important să comparăm recompensa cu efortul depus și raportul dintre această recompensă și recompensa altor persoane care fac o muncă similară. Experiența arată că, dacă un angajat crede că este subplătit, începe să lucreze mai rău. Dacă un angajat crede că este supraplătit, atitudinea față de muncă, de regulă, nu se schimbă. Atâta timp cât oamenii nu se consideră recompensați pe drept, ei vor tinde să reducă intensitatea muncii.

L. Porter şi E Lawler a dezvoltat un model de motivație, conform căruia, rezultatele obținute de angajați, depinde de:

efortul depus,

capacitatea și caracterul unei persoane

conștientizarea (evaluarea) rolului lor în procesul muncii.

Nivelul efortului depus, la rândul său, depinde de:

valorile recompensei,

cât de mult crede o persoană în existență conexiune puternicăîntre efort și recompense potențiale.

Concluzia principală a acestei teorii este performanța duce la satisfacție.

organizația ar trebui să dezvolte proceduri adecvate pentru evaluarea performanței subordonaților săi.

toate tipurile de stimulente ar trebui să fie direct legate de performanța efectivă a angajaților.

este necesar să se minimizeze orice consecințe nedorite care pot fi percepute ca consecințe ale muncii mai intense și mai intense (de exemplu, răni, erori în calcule).

trebuie oferite oportunități adecvate de formare și trebuie eliminate barierele din calea performanței eficiente.

managementul trebuie să studieze așteptările subordonaților și să construiască un sistem de motivare bazat pe acestea.

Teoria țintă a motivației (E. Locke)

Valoarea obiectivelor pentru motivație:

eforturi directe;

servește ca standard pentru evaluarea rezultatului;

constituie baza pentru estimarea costurilor cu resursele;

reflectă caracteristicile și motivele indivizilor și ale organizației în ansamblu.

În acest caz, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiții: specificitate, realism, complexitate suficientă. Angajatul trebuie să fie informat în permanență cu privire la gradul de succes al progresului către obiective.

Modalități de a gestiona motivația în muncă

Forma clasică de motivație este stimulentele materiale. Dar, de exemplu, tinerii pot prefera salariu mare disponibilitatea timpului liber, iar cei mai în vârstă - condiții bune muncă. De aceea managerul trebuie să folosească tipuri diferite motivație care îi va ajuta pe angajați să lucreze cu mare entuziasm, iar compania să economisească bani.

Banii nu sunt principalul lucru

Chiar dacă angajații lucrează bine, poate că aceasta nu este limita și pot face mult mai mult... Pentru a-i motiva pe subordonați să lucreze cu dăruire deplină Uneori sunt suficiente stimulentele non-financiare. Prin urmare, fiecare lider ar trebui să aibă cât mai multe dintre aceste metode posibil în arsenalul său. Și iată câteva exemple bune.

Motivație distractivă. Se întâmplă adesea ca chiar job interesant devine o rutină. Și ce putem spune despre o activitate zilnică destul de monotonă, care necesită totuși o atitudine foarte responsabilă? Chiar și un angajat tânăr și entuziast după câțiva ani într-o astfel de poziție începe să se simtă deprimat. I se pare că nu se dezvoltă, că va face doar asta toată viața. În astfel de cazuri, acest tip de motivație ca divertisment va ajuta.

De exemplu, în compania de asigurări DPmann, fiecare angajat are anual ocazia să-și pună în aplicare oricare dintre ideile sale – chiar dacă colegii o consideră nebunească – pe cheltuiala companiei, dacă poate demonstra că această prostie anume îi va aduce beneficii. Așadar, unul dintre subalterni și-a plătit studiile la colegiul de teatru (a recunoscut că acesta a fost visul său din copilărie și realizarea lui i-ar oferi un stimulent puternic să muncească). Un alt angajat al acestei companii și-a îndeplinit dorința de a escalada Muntele Kilimanjaro.

Unele firme folosesc divertisment și mai original pentru a motiva personalul. De exemplu, conducerea firmei de avocatură Mishcon de Reya a angajat un poet „de birou”. Lanțul de retail Marks & Spencer a înființat un forum de arte și științe pentru a ține angajații la curent cu evenimentele culturale, prelegeri și concerte. Iar angajații din supermarketul Sainsbury’s au ocazia să învețe limbajul semnelor de la actori de teatru mimic invitați special de conducerea companiei.

Divizia Cognex din Massachusetts, care dezvoltă dispozitive de viziune pentru roboți, are un director de divertisment. Președintele Kimberly Willard și cei trei colegi ai săi sunt responsabili pentru crearea de divertisment pentru 275 de angajați, dintre care mulți petrec între 12 și 15 ore pe zi la locul de muncă.

Unul dintre rapoarte anuale a acestei companii a fost conceput în culorile galben și negru, ca publicații „pentru manechine”. Și pe vacanta traditionalaîn cinstea aprobării raportului s-a aranjat o tragere la sorți, unde s-au jucat cărți din această serie. Un alt eveniment cu ocazia sfârșitului de an a fost organizat din motive școlare: raportul a fost realizat în formă cărți de colorat, au venit managerii autobuz scolar, iar în timpul bufetului, mâncarea a fost servită în cutii de prânz de la școală.

Ca urmare a acestei politici, Cognex are o rată a cifrei de afaceri de 2,8% față de 11,5% pentru mulți dintre concurenții săi. Cu toate acestea, merită să ne amintim că entuziasmul excesiv pentru această formă de stimulare poate avea efectul opus - transformarea muncii într-o petrecere distractivă fără sfârșit va afecta negativ productivitatea muncii.

Motivația artistică. Mulți oameni au tendința de a comunica zi de zi doar cu cei cu care sunt conectați direct la locul de muncă – ceea ce nu afectează rezultatele în cel mai bun mod. Arta poate deveni pentru astfel de oameni un mijloc de inițiere a discuției probleme comune fii ceea ce îi aduce împreună. De exemplu, Akzo Nobel, o companie chimică, cumpără tablouri ale unor tineri artiști în curs de dezvoltare și sponsorizează evenimente muzicale. Diviziile acestei firme, situate în diferite țări, pot face schimb de picturi achiziționate, datorită cărora angajații lor se cunosc și intră în mai multe interacțiune strânsăși își extind orizonturile.

Companie de producție pixurile Montblanc utilizează, de asemenea, evenimente culturale ca factor de motivare. Toți angajații săi primesc un „card cultural”, cu ajutorul căruia pot vizita teatre și concerte, plătind doar 20% din costul biletelor. Restul costurilor sunt acoperite de companie.

Iar editura Random House, care face parte din grupul media german Bertelsmann, are un program sabatic plătit pentru „vechinii” (experienta lor în companie este de cel puțin 10 ani). În ciuda problemelor asociate cu găsirea unui înlocuitor pentru turiști, compania beneficiază de acest sistem nu mai puțin decât angajații înșiși. Într-adevăr, într-un an sabatic vor putea veni cu multe idei interesante și, la întoarcere, vor începe imediat să le implementeze. Un sistem similar a fost introdus de editorii revistei americane Newsweek. Orice angajat care a lucrat în această firmă timp de 15 ani are dreptul de a merge într-un concediu sabatic timp de șase luni, timp în care va primi 50% din salariu.

Interes. Pentru mulți oameni, este important ca munca să fie interesantă. Provocările și obstacolele nu îi sperie, ci îi inspiră. Dar nu sunt multe astfel de activități. Prin urmare, liderul trebuie să depună mult efort pentru ca munca subordonaților să fie cât mai interesantă posibil.

S-ar părea că ce este interesant în munca personalului hotelului? Cu toate acestea, Klaus Kobjöll, autorul cărții Action Motivation și proprietarul hotelului Schindlerhof, știe să selecteze sarcinile care sunt interesante pentru subordonați și necesare companiei. De exemplu, angajații săi întocmesc periodic rapoarte despre firmele concurente. Pentru a face acest lucru, ei vizitează mai întâi aceste unități: dacă este un hotel, atunci stau peste noapte în el, dacă este un restaurant, iau masa în el și pot lua o prietenă sau o prietenă cu ei. O astfel de „datorie” ar trebui îndeplinită de trei sau patru ori pe an, iar compania plătește toate cheltuielile. Angajații se simt ca „spioni” în misiuni secrete și se distrează în același timp. Printre altele, o persoană care a fost „în spatele liniilor inamice” poate vedea deficiențele companiei sale care nu au fost observate înainte. De exemplu, dacă în procesul de rezervare a unei mese într-un restaurant prin telefon, acesta este schimbat de mai multe ori de la un manager la altul, atunci își poate aminti că același lucru se întâmplă în restaurantul său și sugerează conducerii să organizeze un training pentru personalului pentru a elimina acest neajuns. Desigur, șeful nu va rămâne îndatorat și va mulțumi subordonatului de inițiativă pentru o idee bună.

Schimbări de personal. Un tip comun de motivație este promovarea, care ajută un angajat să simtă că este apreciat ca profesionist. O promovare nu este însă singura opțiune posibilă pentru motivarea unei persoane care a stat prea mult în locul lui și care deja s-a săturat de munca sa.

Dacă rotația orizontală nu este întotdeauna posibilă sau managerul o consideră prea riscantă, atunci, pentru a diversifica activitățile subordonaților, poate organiza un grup de lucru de angajați din diferite departamente pentru a rezolva o anumită problemă. Acest lucru le va permite să treacă la noi probleme și să interacționeze cu oameni noi - în beneficiul companiei. Și dacă un astfel de grup influențează munca liderului (de exemplu, asupra adoptării unor decizii importante de către acesta), atunci angajații incluși în acesta se vor simți dublu motivați. Cu toate acestea, trebuie reținut că această tehnică funcționează numai dacă participarea la munca grupului nu crește dramatic volumul de muncă al angajatului.

Interesant este că pentru mulți oameni, aproape orice remaniere a personalului asociată cu o creștere (chiar dacă doar în propriii ochi!) a statutului lor profesional sau oficial are un efect pozitiv. Și uneori este suficient doar să schimbi numele postului și inscripția de pe cartea de vizită pentru ca un angajat să se simtă motivat pentru o perioadă.

Recunoașterea realizărilor. Nu este necesar să copleșiți o persoană cu diplome și cu atât mai mult să folosiți „tablete de onoare” plictisitoare pentru a-și publica succesele - puteți găsi modalități mai interesante de a recompensa angajații pentru realizări speciale. De exemplu, compania Walt Disney decorează ferestrele unei cafenele cu vedere la strada principală a parcului Disneyland în onoarea angajaților cheie. Și în cabina uneia dintre aeronavele Southwest Airlines, există o listă cu numele celor mai buni angajați ai companiei. Astfel de tehnici nu sunt dificile, dar efectul poate fi semnificativ. De exemplu, Southwest Airlines iese în evidență (probabil în mare parte din această cauză) cu cea mai mică cifră de afaceri a angajaților din industria sa.

Tatiana Kuznetsova

Cum să motivezi angajații ieftin, dar cu resurse

Forma clasică de motivație este stimulentele materiale. Dar, de exemplu, tinerii pot prefera să aibă timp liber în detrimentul unui salariu mare, în timp ce cei mai în vârstă pot prefera condiții bune de muncă. De aceea managerul trebuie să folosească diverse tipuri de motivație care să ajute angajații să lucreze cu mai mult entuziasm și compania să economisească bani.

Banii nu sunt principalul lucru

Chiar dacă angajații lucrează bine, poate că nu aceasta este limita și pot face mult mai mult... Pentru a-i motiva pe subordonați să lucreze cu dăruire deplină, uneori sunt suficiente stimulente nemateriale. Prin urmare, fiecare lider ar trebui să aibă cât mai multe dintre aceste metode posibil în arsenalul său. Și iată câteva exemple bune.

Motivație distractivă. Se întâmplă adesea ca chiar și munca interesantă să devină o rutină. Și ce putem spune despre o activitate zilnică destul de monotonă, care necesită totuși o atitudine foarte responsabilă? Chiar și un angajat tânăr și entuziast după câțiva ani într-o astfel de poziție începe să se simtă deprimat. I se pare că nu se dezvoltă, că va face doar asta toată viața. În astfel de cazuri, acest tip de motivație ca divertisment va ajuta.

Unele firme folosesc divertisment și mai original pentru a motiva personalul. De exemplu, conducerea firmei de avocatură Mishcon de Reya a angajat un poet „de birou”. Lanțul de retail Marks & Spencer a înființat un forum de arte și științe pentru a ține angajații la curent cu evenimentele culturale, prelegeri și concerte. Iar vânzătorii din supermarketuri Sainsbury's au ocazia să învețe limbajul semnelor de la actori de teatru mimic invitați special de conducerea companiei.

Divizia Cognex din Massachusetts, care dezvoltă dispozitive de viziune pentru roboți, are un director de divertisment. Președintele Kimberley Willard și cei trei colegi ai săi sunt responsabili pentru crearea de divertisment pentru 275 de angajați, dintre care mulți petrec între 12 și 15 ore pe zi la locul de muncă.

Unul dintre rapoartele anuale ale acestei companii a fost conceput în culorile galben și negru, ca publicații „pentru manechine”. Și într-o sărbătoare tradițională în cinstea aprobării raportului, s-a aranjat o tragere la sorți, în care s-au extras cărți din această serie. Un alt eveniment de sfârșit de an a fost de inspirație școlară: reportajul a fost realizat sub forma unei cărți de colorat, managerii au ajuns cu autobuzul școlar, iar în timpul bufetului s-a servit mâncarea în cutii de prânz școlar.

Ca urmare a acestei politici, Cognex are o rată de rotație a angajaților de 2,8% față de 11,5% pentru mulți dintre concurenții săi. Cu toate acestea, merită să ne amintim că entuziasmul excesiv pentru această formă de stimulare se poate întoarce înapoi - transformarea muncii într-o petrecere distractivă fără sfârșit va afecta negativ productivitatea muncii.

Motivația artistică. Mulți oameni au tendința de a comunica zi de zi doar cu cei cu care sunt conectați direct la locul de muncă - ceea ce nu este cel mai bun efect asupra rezultatelor. Arta poate deveni pentru astfel de oameni un mijloc de a iniția o discuție asupra problemelor comune, de a deveni ceva care îi reunește. De exemplu, Akzo Nobel, o companie chimică, cumpără tablouri ale unor tineri artiști în curs de dezvoltare și sponsorizează evenimente muzicale. Diviziile acestei companii, situate în diferite țări, pot face schimb de picturi achiziționate, datorită cărora angajații lor se cunosc și intră într-o interacțiune mai strânsă, precum și își extind orizonturile.

Compania de stilouri Montblanc folosește și evenimentele culturale ca factor de motivare. Toți angajații săi primesc un „card cultural”, cu ajutorul căruia pot vizita teatre și concerte, plătind doar 20% din costul biletelor. Restul costurilor sunt acoperite de companie.

Interes. Pentru mulți oameni, este important ca munca să fie interesantă. Provocările și obstacolele nu îi sperie, ci îi inspiră. Dar nu sunt multe astfel de activități. Prin urmare, liderul trebuie să depună mult efort pentru ca munca subordonaților să fie cât mai interesantă posibil.

S-ar părea că ce este interesant în munca personalului hotelului? Cu toate acestea, Klaus Kobjöll, autorul cărții Action Motivation și proprietarul hotelului Schindlerhof, știe să selecteze sarcinile care sunt interesante pentru subordonați și necesare companiei. De exemplu, angajații săi întocmesc periodic rapoarte despre firmele concurente. Pentru a face acest lucru, ei vizitează mai întâi aceste unități: dacă este un hotel, atunci stau acolo peste noapte, dacă este un restaurant, iau masa acolo și pot lua o prietenă sau o prietenă cu ei. O astfel de „datorie” ar trebui îndeplinită de trei sau patru ori pe an, iar compania plătește toate cheltuielile. Angajații se simt ca „spioni” în misiuni secrete și se distrează în același timp. Printre altele, o persoană care a fost „în spatele liniilor inamice” poate vedea deficiențele companiei sale care nu au fost observate înainte. De exemplu, dacă în procesul de rezervare a unei mese într-un restaurant prin telefon, acesta este schimbat de mai multe ori de la un manager la altul, atunci își poate aminti că același lucru se întâmplă în restaurantul său și sugerează conducerii să organizeze un training pentru personalului pentru a elimina acest neajuns. Desigur, șeful nu va rămâne îndatorat și va mulțumi subordonatului de inițiativă pentru o idee bună.

Fiecăruia după capacitate

Chiar și în cea mai mică echipă, este posibil să distingem oameni care aparțin diferit tipuri psihologice. Este destul de evident că fiecare dintre ele necesită o motivație specială. Prin urmare, managerul trebuie să aibă un „flar” care să-l ajute să-și studieze subalternii și să aleagă cele mai bune mijloace pentru a le stimula activitățile. Acest lucru se poate face folosind clasificarea, în cadrul căreia se disting șase tipuri de angajați.

1. Gânditori independenți sau antreprenori

Motto-ul lor este: „Am nevoie de libertatea de a fi personal responsabil pentru ceea ce fac”.

Acești „rezolvatori de probleme” independenți doresc să-și construiască propria muncă, chiar dacă sunt angajați ai unei organizații mari. Le este greu să se mențină în standardele și procedurile corporative, nu sunt foarte angajați față de companie. Starea prea mult timp la birou sau nevoia de a participa la întâlniri nesfârșite îi înfurie.
Sunt motivați de autonomie, de sentimentul că trăiesc într-o lume liberă pe care o pot schimba.

Gânditorii independenți nu acceptă „înțelepciunea dobândită”, preferând propriul mod de a rezolva problemele. Sunt gata să își asume întreaga responsabilitate pentru succesele și eșecurile lor și le place să primească bani pentru risc sub orice formă - un bonus, un procent din tranzacție sau altă recompensă.

2. Iubitorii de viață

Motto personal: „Muncesc pentru a trăi, nu trăiesc pentru a lucra. Vreau ca munca mea să-mi aducă plăcere. În același timp, ar trebui să am timp pentru viața mea personală și hobby-uri.
Această categorie include tinerii angajați care au nevoie de timp pentru a participa la petreceri și altele activități recreative; tineri parinti (aproximativ 30 de ani) care cauta un echilibru intre munca si familie; persoane de vârstă mijlocie forțate să aibă grijă de rude în vârstă și copii; precum și toți cei pentru care libertatea este una dintre cele mai importante priorități.
De regulă, oamenii de acest tip sunt pregătiți să muncească din greu pentru a face bine sarcinile care le sunt atribuite, dar nu vor să rămână la birou după încheierea zilei de lucru. De asemenea, trebuie să se asigure că plata pentru muncă va fi suficientă pentru a le permite timp liber felul în care și-ar dori.

3. Aspirarea la auto-dezvoltare

Motto-ul lor este „Sunt fericit în timp ce învăț”.
Această categorie include mulți angajați tineri contractuali; persoane care preferă să-și schimbe locul de muncă frecvent; consultanți independenți. Mulți profesioniști IT fac parte, de asemenea, în acest grup.
Angajații a căror prioritate este auto-dezvoltarea își evaluează munca ca pe o oportunitate (sau imposibilitate) de a dobândi noi competențe. Se obosesc repede să facă același lucru, mai ales dacă nu există perspective de promovare. Deși prin natura lor, acestor oameni nu le place riscul, ei sunt gata să-și riște cariera dacă aceasta îi va ajuta să intre într-un alt domeniu de activitate și să dobândească noi cunoștințe și abilități.
Cei care se străduiesc să se autodezvolte nu sunt lipsiți de ambiție. Pentru mulți dintre ei este foarte important să urce pe scara carierei și să devină un profesionist în domeniul lor. Efortul lor constant pentru inovare nu este pe placul multor angajatori, dar dacă unor astfel de persoane li se oferă posibilitatea de a se dezvolta, pot aduce mari beneficii companiei.

4. Carieriști

Motto personal: „Vreau să merg înainte și sunt gata să fac sacrificii pentru asta”.

Succesul pentru ei este o oportunitate de promovare și împuternicire. Sunt ambițioși și motivați de prestigiu și statut, principalul lucru pentru ei este succesul și în ce fel nu este atât de important. De exemplu, un tânăr avocat, care își face planuri pentru viitor, se poate reprezenta în egală măsură ca partener într-o mare firmă de avocatură și șeful propriei sale companii.

5. Fanii individualității

Motto personal: „Trebuie să fiu eu însumi”.

Acești indivizi, motivați de „autenticitate”, refuză să-și schimbe identitatea pentru a juca un rol în companie. Ele pot fi destul de creative, dar sunt greu de gestionat într-o companie care impune angajaților să respecte anumite standarde. Acești oameni nici nu ar trebui să li se ceară să îmbrace uniformă sau să-și alinieze propriile valori cu valorile corporative, pentru că pentru ei ar fi „violență personală”, o încercare de a-și schimba personalitatea. Ele sunt asemănătoare gânditorilor independenți în ceea ce privește exprimarea de sine.

6. Jucători de echipă

Motto-ul lor este: „Trebuie să lucrez cu oamenii – sunt o persoană publică”.

Angajații care aparțin acestui tip se asociază cu echipa sau cu echipa lor de lucru și primesc satisfacție morală din conștientizarea apartenenței la un grup de oameni cu gânduri similare. Sunt foarte loiali echipei cu care lucrează; al lor divertismentul preferat— mergeți după serviciu cu colegii la bar. Astfel de oameni prețuiesc foarte mult dovezile materiale ale apartenenței lor la grup - dacă poza generala sau placă comemorativă. Pentru ei, cel mai important lucru este să lucreze cu cei care le sunt plăcuți. Oamenii din această categorie adoră activitățile de team building după ore. A face o sarcină singur este o povară pentru ei.

În funcție de care dintre cele șase tipuri enumerate îi aparține subordonatul tău, poți alege o metodă de motivare care să aducă cele mai bune rezultate(Tabelul 1).

Nu sunt cele mai comune metode de motivare pentru curajoși

Oksana Voronina, Director Dezvoltare HR, trainer-consultant al Baltic Training Group

Să presupunem că compania a folosit deja toate metodele tradiționale de motivare a angajaților: au fost elaborate planuri de carieră pe termen lung, au fost investite fonduri semnificative în dezvoltarea personalului, adunările generale acordă cele mai bune diplome și premii de onoare. Organizația este condusă de manageri talentați care au mereu ceva de învățat de la angajați etc. Și totuși, managerul, care observă situația pieței muncii, își pune întrebarea: ce se mai poate face din punct de vedere al motivației pentru ca firma să iasă în evidență față de ceilalți? Metodele discutate mai jos pot fi un imbold pentru reflecție și acțiune într-o direcție dată.

Pentru a facilita alegerea unei metode de motivare, este important să începeți cu o evaluare obiectivă a pozițiilor care sunt importante din punct de vedere strategic pentru organizație. La această întrebare este greu de răspuns atât în companiile mari, cât și în cele mici. Noțiuni de bază sistem nou motivație, este necesar să se stabilească cât timp compania ar dori să vadă unul sau altul specialist printre angajații săi. O analiză a situației din companiile care au făcut o astfel de evaluare arată că pt grupuri diferite angajații necesită eforturi diferite pentru a motiva și reține.

Există angajați precum lideri talentați, genii tehnici, designeri creativi pe care compania și-ar dori să-l vadă în rândurile sale de mulți ani. Acest lucru este posibil doar dacă sunt implicați maxim în activitățile companiei. Cum să realizezi acest lucru?

Cel mai popular instrument astăzi atât în țara noastră, cât și în străinătate - recompense în numerarși beneficii. Din ce în ce mai mult, în Ucraina puteți găsi companii care oferă o parte semnificativă a pachetului de compensare sub formă de opțiuni condiționate și alte plăți amânate.

Unele companii europene plătesc o primă „pentru că sunt la cerere” reprezentanților unor specialități rare și extrem de necesare organizației. De îndată ce acestea devin mai disponibile sau mai puțin necesare pentru angajator, remunerația suplimentară este anulată.

Distribuția corectă a muncii ajută uneori și la creșterea motivației personalului. Studiile au arătat că productivitatea unei persoane depinde de entuziasmul său, de cât de mult îi place munca prestată. Luând în considerare cu atenție ce responsabilități să atribuie unui angajat, unele companii au reușit nu numai să crească productivitatea, ci și să reducă fluctuația personalului.

De exemplu, în Unit Serviciul de colete, analizând motivele nemulțumirii față de muncă și concedierea frecventă a șoferilor, a constatat că mulți nu sunt mulțumiți de necesitatea încărcării singure a mașinilor. Și din moment ce șoferii din industria livrărilor au jucat Rol cheie(au fost în contact direct cu consumatorii și cunoșteau cele mai bune rute), iar căutarea, selecția și pregătirea noilor șoferi a durat mult timp, s-a decis mutarea funcției de încărcare a mașinilor către alți muncitori. Și, deși există o rotație relativ mare în rândul personalului de încărcare, cerințele scăzute de calificare și salariul orar ridicat fac destul de ușor să ocupați posturile vacante.

Un alt mod (nu prea obișnuit) de motivare este cerința pentru data scadenței(2-3 ani) fie trece la următoarea poziție, fie renunță. Aici apare întrebarea: cum va îmbunătăți eficiența muncii? Răspunsul este destul de simplu. Cei care sunt mai ambițioși și mai competenți se vor strădui în acești doi-trei ani să îndeplinească cerințele pentru a face o carieră (verticală sau orizontală). Astfel, vor stabili ritmul, trăgând în sus pe restul angajaților. Cei care nu cred în ei înșiși nu vor fi de acord cu astfel de condiții încă de la început.

Iar „țăranii mijlocii” vor lucra cu bună-credință 2-3 ani dacă promiți să-i ajuți la angajare și să dai recomandări bune.

Pentru a motiva angajații cheie, unele companii testează așa-numitele programe de liberă alegere. Esența lor constă în faptul că conducerea companiei, folosind chestionare și interviuri, ajută angajatul să-și determine valorile, nevoile și calificările și îi conferă dreptul de a influența alegerea sarcinilor, precum și beneficii și recompense. În același timp, organizația sprijină și încurajează managerii care țin cont de preferințele individuale ale subordonaților lor.

După ce ați analizat în acest fel aspirațiile de muncă și non-muncă ale angajaților de mare valoare, trebuie să vă gândiți cum să le implementați cel mai bine în compania dumneavoastră. Pe baza rezultatelor obținute, este posibilă, folosind un sistem de liberă alegere, să se elaboreze contracte individuale de muncă și opțiuni de angajare disponibile pentru angajații cheie, precum și o listă de posibile remunerații.

Pentru a motiva un angajat, trebuie să-l responsabilizezi pentru îndeplinirea unei sarcini (una specifică și de preferință) și să fii interesat de rezultat. Pentru a face acest lucru, puteți organiza munca întreprinderii conform principiului proiectelor individuale. Această metodă de motivare este deosebit de relevantă dacă o întreprindere sau un departament se confruntă din când în când cu sarcini inovatoare și complexe. Angajatul care gestionează proiectul are o oportunitate minunată de a demonstra abilități organizatorice și de a vedea rezultatele muncii sale. În cazul finalizării cu succes a proiectului, semnificația și autoritatea liderului acestuia cresc, ceea ce, desigur, îi afectează dorința de a atinge noi obiective în cadrul companiei.

O metodă de motivare binecunoscută, dar nefolosită pe deplin pentru noi, este crearea de grupuri de lucru sau echipe pentru un anumit scop (desigur, acest lucru nu va funcționa dacă numiți doar un departament). grup de lucru). Deoarece pentru mulți oameni a se angaja într-o companie este o idee foarte abstractă, este mult mai ușor să te simți ca o parte semnificativă a unei anumite echipe și să-ți pese de bunăstarea oamenilor pe care îi cunoști și îi apreciezi (în timp ce angajații ar trebui să fie implicați efectiv în cauza comună, recunoașteți interdependența, vedeți și apreciați punctele forte fiecare jucător). A-ți juca prost rolul într-o echipă bine jucată înseamnă, înainte de toate, să-ți dezamăgi colegii. Prin urmare, aici toată lumea este gata să lucreze cu dăruire deplină. În plus, un sistem de recompense axat pe performanța echipei (și nu doar pe contribuția personală a participanților) contribuie la realizarea că bunăstarea echipei depinde de eforturile tuturor.

Una dintre cele mai multe, după părerea mea, moduri neobișnuite inspira angajații timp de un an sau doi - cooperarea cu alte companii, poate chiar și cu concurenții. Un exemplu al acestei abordări îl putem vedea în interacțiunea Cascade Engineering, un producător de piese din plastic, cu punctele locale de desfacere ale unui lanț de restaurante. fast food Regele burgerilor. Candidaților care vin pentru un interviu la Cascade Engineering și care nu au abilitățile necesare pentru a lucra în producție li se oferă posturi la Burger King. Totodată, în termen de șase luni de la muncă, cei mai buni angajați ai Burger King au posibilitatea de a studia la Cascade în paralel, urmând cursuri de orientare în carieră. Perspectiva de a se muta la această companie servește ca un stimulent pentru a face o treabă bună la Burger King, iar Cascade obține un bazin de talente de încredere în acești angajați. Adică, creșterea în carieră a angajaților nu se limitează la o singură companie.

Mulți își doresc, dacă să joace, atunci într-o echipă de campioni, dacă să atingă, atunci obiective mari, dacă să fie implicați, atunci la o cauză semnificativă. Multe organizații s-au prăbușit cu succes în stadiul de maturitate datorită faptului că obiectivele stabilite au fost aproape atinse, însă conducerea nu a avut o viziune pentru creșterea organizației pentru încă cinci ani, care să capteze fiecare angajat și să-l stimuleze să deveni mai bun și mai competent. Sau pentru că managerii nu au reușit să comunice această viziune angajaților lor. Cuvintele lui Gilles Pajou sunt celebre: „Conducerea este crearea unei lumi căreia oamenii vor să aparțină”. Înainte de a-l crea, este important să „vedeți” această lume sau organizație în viitor și, cel mai important, să vă asigurați că fiecare angajat valoros se vede acolo într-o nouă calitate. Implicarea angajaților într-o viziune strălucitoare, extraordinară a companiei este un mod de motivare binecunoscut și aparent chiar banal, însă, așa cum arată experiența mea de lucru cu diverse companii, este folosit în cel mai bun caz de 7% dintre manageri.

Nimeni nu poate garanta că metoda de motivare pe care o alegem astăzi va fi eficientă și mâine. Singurul lucru care poate fi spus cu certitudine este că pentru ca oamenii care lucrează lângă noi să arate responsabilitate și să pună energie și inspirație în muncă, noi înșine trebuie să fim din ce în ce mai creativi și inventivi. Apoi, cu intenția de a schimba metodele de motivare în companiile noastre, în locul expresiei „Nu va funcționa pentru noi!” va suna mult mai des „De ce nu?”

(Articolul folosește materiale de Peter Capelli)

psihologie motivațională

Fedor Kornischev, consultant de afaceri, coach al grupului de consultanță NAU

Multe companii, în special cele mari, au un sistem de recompensă standard, inflexibil. Un lider care dorește să obțină profitul complet de la subalterni trebuie să-și dea seama pentru ce se străduiește exact. Sau ajutați-i să-și dea seama singuri...

În viața majorității companiilor mari, mai devreme sau mai târziu vine o perioadă în care oamenii încep să se simtă ca niște roți dințate într-o mașinărie mare fără suflet care le suprimă interesele și preferințele personale. Și, în mod ciudat, acesta este ceea ce poate duce compania la o criză gravă.

Într-o astfel de situație, o persoană trebuie fie să-și ignore interesele și nevoile, fie să le apere și, dacă acest lucru nu funcționează, să părăsească compania. Suprimarea absolută a nevoilor este imposibilă - ele rămân în subconștient. O persoană, parcă, uită de ele, înlocuindu-și adevăratul scop (nevoia) cu unul fals, pe care, după ideile sale, îl poate realiza în condițiile actuale. El va încerca în continuare inconștient să-și satisfacă nevoia ascunsă, dar, în același timp, eficiența muncii sale va scădea foarte mult.

Care sunt avantajele unei persoane care își cunoaște adevăratul scop și merge la el, în comparație cu cineva care suprimă acest scop? Primul știe ce vrea, este perseverent în decizii, face tot ce îi stă în putere pentru a-și realiza visul. Drept urmare, obține rezultate semnificative, care, la rândul lor, îi întăresc încrederea în sine și duce la succes. O astfel de persoană are auto-motivare.

Dacă o persoană nu-și cunoaște adevăratul scop (adică a ales să nu-l cunoască), atunci se îndoiește de sine, de corectitudinea deciziilor sale și de direcția în care merge. O astfel de persoană nu va putea fi creativă și persistentă în acțiunile sale, ceea ce înseamnă că va fi mai puțin productiv. Și ca rezultat - îndoieli crescute, scăderea stimei de sine și a încrederii în sine. Această cale duce la nemulțumire și la evadarea din realitatea neplăcută. Comportamentul unei astfel de persoane încetează să mai fie „holistic”, adică vrea un lucru, crede că vrea altul, dar face un al treilea lucru cu totul.

Dacă managerul vrea să fie un lider pentru subalternii săi, și nu doar un lider funcțional, trebuie să învețe să mențină „holisticul” și să elimine „incompletul”.

Managerul poate identifica nevoile suprimate ale angajaților analizându-le acțiunile și acțiunile conform schemei „comportament-nevoie” prezentată în Figura 1.

Deci, pentru a obține rezultatul dorit, trebuie să efectuăm anumite acțiuni. Pentru a lua măsuri, trebuie să setați un obiectiv - să efectuați aceste acțiuni. Dar pentru ca acest scop să conducă efectiv la acțiune, trebuie să fie încărcat cu dorință. O dorință sau un motiv apare în noi atunci când știm sau ne așteptăm această acțiune duce la satisfacerea nevoilor. Dar între nevoi și motive există filtre - convingerile și stereotipurile noastre. Un motiv este o nevoie detaliată și legată de un anumit obiect. Alegerea unuia sau altuia motiv pentru satisfacerea unei nevoi depinde de convingerile și stereotipurile noastre. Iar satisfacerea nevoilor se produce prin evaluarea rezultatului. Adică, dacă rezultatul este pozitiv în percepția noastră, nevoia este saturată, dar chiar dacă rezultatul este, dar în percepția noastră este negativ, nevoia nu este saturată.

Cel mai adesea, liderul acordă atenție doar nivelului obiectivelor și strategiei de comportament (acțiuni) subordonatului, ratând motivele, filtrele și nevoile. Și acest lucru este de înțeles: în modul unei sarcini grele, managerul nu are timp să descopere zona de motivare a subordonatului ascunsă de atenția celorlalți. Deși pentru acuratețea motivației individuale, managerul trebuie să cunoască toate nivelurile de relații cauză-efect ale procesului motivațional (de la nevoie la un rezultat specific și prin evaluarea acestui rezultat până la saturarea nevoii).

Ce să faci într-o astfel de situație? Pentru început, asumă-ți responsabilitatea pentru starea de motivație - atât a ta, cât și a subordonaților tăi. În multe companii, motivarea subordonaților este considerată ca firească: responsabilitatea este implicată, dar nu specificată. Și când încep să-și dea seama cine este responsabil pentru nivelul insuficient de motivare a personalului, de multe ori se dovedește că „toată lumea și nimeni în special”. A doua sarcină a liderului este de a ajuta angajatul să devină „holistic” în dorințele și acțiunile sale, identificându-i adevăratele nevoi.

Acțiunile tale față de lider pot fi construite în această ordine.

1. Formulați în mod clar caracteristicile unui subordonat care nu sunt de dorit atât pentru el, cât și pentru companie, de exemplu: „pasiv”, „pâncător”, „tiran”, „iresponsabil”, „indisciplinat”, etc.

2. Separați evaluarea comportamentului de evaluarea personalității. O persoană nu poate fi indisciplinată, întârzie doar constant la serviciu, adică în acest context, demonstrează un comportament indisciplinat.

3. Gândiți-vă ce îi dă unei persoane comportamentul său, ce este al lui ințelesuri ascunse(motiv)? Pentru a face acest lucru, este suficient doar să-l observați - cu o observație imparțială, „totul secret devine clar”. Așa că, la unul dintre antrenamente, au constatat că prin întârziere constantă, angajatul a atras astfel atenția.

4. Încearcă să înțelegi de ce o persoană are nevoie de o astfel de atenție, ce îi lipsește, ce vrea să rezolve atragând atenția? Aici cunoașterea renumitei piramide a nevoilor a lui Maslow îl va ajuta pe manager. Să spunem că acest subordonat, prin întârziere (atragerea atenției), a satisfăcut dorința de a fi acceptat, nevoia de apropiere de echipă și recunoaștere, și-a dorit să se simtă membru al echipei (înainte de asta, din prima zi de lucrează în companie, stând într-un colț îndepărtat al camerei, simțea doar îndepărtare față de noi toți).

5. Dezvoltați noi modalități de a răspunde nevoilor subordonatului. Vorbește cu el, încearcă să afli pentru ce își cheltuiește eforturile și, împreună, găsim noi modalități de a-și satisface dorințele. Odată un subordonat despre cine în cauză, transplantat în centrul camerei, angajații au început să-l invite la petreceri cu ceai: iar managerul a devenit mai interesat de treburile lui - și întârzierile au încetat.

Dovada că ai identificat corect adevăratele nevoi ale subordonatului va fi schimbarea comportamentului efectiv în eficient, după ce vei schimba modul în care aceste nevoi sunt satisfăcute.

Luați în considerare un alt exemplu: o persoană nu manifestă activitate, independență în luarea deciziilor, lucrează fără interes. Natural, cel mai mare scor un astfel de comportament nu este de așteptat. Ce metodă de motivare este folosită în acest caz? Cel mai adesea, se bazează pe teama de pedeapsă, recurgând fie la amenințarea demiterii, fie la un control strict. Motivează persoana să lucreze mai bine? Este puțin probabil să lucreze, dar nu i se poate încrede în el o problemă serioasă.

Dacă încercați să vă dați seama ce motivează o persoană la un astfel de comportament, atunci, foarte probabil, motivul poate fi dorința de a nu greși, „de a nu fi rău”. Poate că această persoană a fost pedepsită pentru greșeli înainte. Și dacă pedeapsa a fost sub formă de negare, respingere („ești rău”), atunci și-a format un astfel de stereotip de gândire: „Este important pentru mine să fiu acceptat (nevoia de a fi acceptat). Dacă nu greșesc, nu voi fi respins. Prin urmare, prefer să nu fiu activ, voi face mai puțin și, prin urmare, vor fi mai puține greșeli (stereotip). Făcând asta, nu voi fi rău, voi fi bun (motiv)." Cel mai adesea, nevoile, stereotipurile și motivele persoanei în sine nu sunt realizate și nu sunt controlate, adică el însuși nu înțelege motivele strategiei sale pasive de acțiune. Dacă o persoană este motivată de pedeapsă, nu va putea niciodată să facă față acestui tip de comportament.

A lua o poziție de conducere în raport cu un astfel de angajat înseamnă a-l ajuta să creadă în sine, să depășească teama de a greși. De exemplu, să dea sarcini adecvate abilităților sale, să nu pedepsească pentru eșecuri și să le accepte cu calm, să recompenseze pentru experimente, să analizeze situatii dificile, pentru a separa evaluarea comportamentului de evaluarea personalității. Învață-l să privească greșelile ca motive pentru a găsi soluții noi, mai eficiente. După ce și-a satisfăcut nevoia de acceptare, acest angajat activează nevoia de recunoaștere și respect. Și, ca urmare, va putea deveni o inițiativă și chiar un specialist indispensabil.

Sunt foarte conștient că o astfel de abordare necesită efort și timp, care deja lipsesc.

Și aceasta este alegerea personală a fiecărui lider - dacă o persoană își merită puterea sau nu. Există oameni cu care chiar nu ai nevoie să lucrezi - pur și simplu nu este locul lor și este mai bine să-i concediezi, oferindu-le posibilitatea de a se realiza într-o altă companie sau într-o altă poziție. Dar există angajați care merită efortul. Iar dacă îți dezvolți obiceiul de a te adânci în nevoile lor, atunci în timp se va forma în jurul tău o echipă cu care poți rezolva probleme de orice complexitate.

Alegerea formei de motivare a subordonaților depinde de ceea ce îți dorești tu: doar o performanță suficient de bună a unei sarcini funcționale sau utilizarea la maximum a abilităților subordonaților. Cunoscuții cercetători în management G. Kunz și S. O "Donnell spun: „Dacă un subordonat este ghidat doar de regulile și nevoile stabilite de management, el își poate realiza 60-65% din capacitățile sale - doar să-și îndeplinească sarcinile în mod satisfăcător, pentru să-și păstreze locul de muncă”.

Dacă liderul este important pentru dăruirea completă și, în consecință, eficiența maximă a subordonatului, atunci nu are altă opțiune decât să înceapă să studieze persoana, să afle ce nevoi are și, în funcție de unicitatea sa, să ofere anumite oportunități pentru realizare de sine. Și asta înseamnă că trebuie să treci de la rolul de proprietar (te-am angajat, te voi concedia, dacă este ceva) la rolul de coleg egal (te angajez ca subordonat, iar tu mă angajezi ca șef ). Adică să cooperezi cu o persoană, folosindu-i potențialul și nu doar să-l folosești în avantajul tău. Numai cu o astfel de abordare de parteneriat managerul începe să se intereseze cu adevărat de nevoile subordonaților săi și, prin urmare, să joace efectiv rolul de intermediar între interesele companiei și ale angajaților individuali.

Greșeli frecvente în motivație

1. Toată lumea arată ca mine

Nu este neobișnuit ca un manager să presupună că aceleași mijloace sunt potrivite pentru motivarea subordonaților ca și pentru el personal - de exemplu, loialitatea față de companie, obiective extraordinare etc. Un manager care iubește formarea poate forța constant angajații să participe la diverse seminarii și conferințe, dobândesc cunoștințe și abilități noi și, în loc de creșterea așteptată a productivității, obțineți efectul opus. Dar asta nu ar trebui să însemne că angajații sunt răi și ar trebui pedepsiți. Doar că managerul trebuie să-și dea seama exact cum fiecare dintre ei poate crește performanța.

2. Nimeni nu este ca mine

Tendința opusă a liderului este să creadă că el singur este motivat, de exemplu, de interesul pentru muncă, în timp ce toți ceilalți nu sunt ca el. Pe baza acestei presupuneri, șeful își poate motiva subalternii, să zicem, exclusiv cu bonusuri lunare. Cu toate acestea, această abordare este foarte limitată și nu ține cont suficient de nevoile diverse ale angajaților. Și deși este mult mai dificil să „privesti în sufletul” unui subordonat, liderul ar trebui să o facă.

3. Motivația ca datorie

Dacă un manager percepe nevoia de a-i motiva pe subalterni ca pe o datorie neplăcută, atunci este mai ușor pentru el să facă acest lucru cu ajutorul unei amenințări, de exemplu - „dacă nu termini munca la timp, te voi concedia sau te pedepsesc. tu." Astfel de manageri nu doresc să comunice cu angajații și să selecteze o „cheie” pentru fiecare. Dar, de fapt, acest lucru nu este întotdeauna necesar. Uneori este suficient ca înainte de începerea proiectului, managerul să-și întrebe subordonatul ce ar dori să primească în cazul finalizării cu succes a lucrării.

4. Motivația „la întâmplare”

Dacă un lider nu este capabil să-și înțeleagă propria motivație, el nu va putea să-și dea seama ce factori sunt importanți pentru subalternii săi. În primul rând, managerul trebuie să înțeleagă ce îl motivează, de unde vine dorința de a atinge obiectivul, de ce dispare și cum să-l returneze. Fără să simtă acest lucru, liderul va trece prin toate metodele de motivare cunoscute de el, sperând că măcar una dintre ele va funcționa. Și când va vedea că nimic nu funcționează, va renunța la toate acestea.

5. Vom putea motiva!

În căutarea personalului valoros, managerii, atunci când angajează specialiști, își pun cunoștințele și experiența pe primul loc, chiar dacă depășesc cerințele pentru o anumită poziție. Managerii cred că odată ce obțin un angajat bun, atunci îl pot motiva. Cu toate acestea, adesea nu reușesc să facă acest lucru: un angajat răsfățat care își dă seama că valoarea lui nu este suficient și nu lucrează la maxim. În loc să ieși din calea ta, să inventezi stimulente pentru astfel de „vedete”, uneori managerii ar trebui să angajeze oameni nu atât de calificați, dar cu o mare dorință de a lucra în compania lor.

6. Motivație la cerere

Uneori, un lider riscă să devină ostaticul unei situații în care subordonații vor cere din ce în ce mai multe preferințe pentru ei înșiși. Aprofundând în toate solicitările angajaților, șeful mai putina atentie se dedică propriilor sarcini, în special dezvoltării companiei. Pentru a evita acest lucru, este necesar să se elaboreze reguli sau un sistem de motivație. Poate fi limitat varianta simpla- un sistem conform căruia bonusurile în numerar sunt distribuite corect între angajați. Posibil mai mult varianta dificila combinând diferite tipuri de motivație. În orice caz, acest lucru îl va ajuta pe manager să-și economisească timp și să-i elimine automat pe acei subalterni cărora le place să se târguiască și să cerșească beneficii.

7. Bani putini!

Într-o companie care a adoptat de regulă motivația bănească, așa se întâmplă adesea: angajații nu fac față bine sarcinilor, iar managerul crede că nu sunt suficient de motivați și își mărește salariile. O vreme ajută, dar în curând eficacitatea scade din nou. Se mărește din nou salariul - și așa mai departe... Managerul, care crede că banii pe care îi plătesc nu sunt întotdeauna suficienți pentru angajați, se înșală. De fapt, pentru majoritatea oamenilor acest lucru nu este cazul. Ele pot fi motivate mult mai eficient de alte stimulente (nemonetare).

Un șef cu experiență știe că o abordare atentă a angajaților, încurajarea în timp util și răspunsul la greșeli sunt cheia unei afaceri de succes. vremurile sovietice au fost amintiți cu panouri de onoare, scrisori de încurajare și cadouri suvenire. Astăzi, modalitățile de a motiva o echipă de afaceri sunt diferite de cele sovietice.

Managementul personalului este o știință separată în care atentie speciala utilizați metode de motivare a personalului.

Motivația: sens și scopuri

Motivația muncii este înțeleasă ca organizarea muncii companiei în așa fel încât fiecare să încerce să-și îndeplinească îndatoririle profesionale în cel mai bun mod posibil și „să dea tot ce e mai bun”. Cu alte cuvinte, fiecare angajat primește un stimulent intern care crește productivitatea și are ca scop atingerea unui scop comun.

Adesea, administrația companiei acționează de modă veche: încurajează pe cei mai buni, pedepsește pe cei mai rău și organizează anual petreceri corporative pentru toată lumea. Dar această schemă nu funcționează întotdeauna. Este puțin probabil să vrei să mergi la o petrecere corporativă dacă mediul zilnic de lucru este deprimant.

Stimularea competentă a personalului presupune ca managerul să cunoască metodele de bază de motivare. Un subordonat a cărui contribuție la realizarea generală nu a fost observată sau apreciată nu va dori să se „demonstreze” în viitor.

Toată lumea are nevoie de laudă: atât un novice căruia îi este greu să se „alăture” echipei, cât și un carierist strict care, sub masca uscată a responsabilității și a devotamentului față de companie, ascunde dorința de a auzi laude adresate lui sau de a obține o vacanță în plus. .

Șeful organizației își dezvoltă schema individuală de motivare pentru angajații din subordine.

Principiile motivației

Nu există o singură regulă sau o modalitate de a motiva personalul, dar există principii pentru dezvoltarea propriei metode eficiente:

Motivația care îi permite angajatului să se simtă important și necesar va fi eficientă. O astfel de încurajare provoacă respect și invidie bună în rândul colegilor. Totuși, în tot ce ar trebui să știi măsura, în in caz contrar pierderea premiilor va duce la descalificarea morală a angajatului.
Stimulentele unice neprevăzute funcționează cu mai mult succes decât cele sistemice (bonusuri lunare pentru muncă de calitate). Se obișnuiesc rapid cu metodele sistemice și le consideră parte a normei.
Lauda funcționează mai bine decât pedeapsa.
Reacția conducerii (pozitivă sau negativă) trebuie să fie imediată. Astfel, subordonatul se simte semnificativ: șeful nu este indiferent față de realizările sau eșecurile sale.
Un rezultat intermediar este, de asemenea, un rezultat! Stimularea angajaților pentru mici succese va accelera atingerea obiectivului principal.

Motivația: teorie și practică

Metodele populare de motivare a personalului sunt dezvoltate pe baza teoriilor motivației. Sunt patru în total:

teoria lui Herzberg.
teoria lui Taylor.
teoria lui McClelland.
Teoria lui Maslow.

teoria lui Herzberg

Herzberg sugerează utilizarea metodelor externe și interne pentru a îmbunătăți performanța întreprinderii. Metodele externe implică crearea unor condiții de lucru confortabile, iar interne - apariția satisfacției angajaților din munca în organizație.

Teoria lui Taylor

Taylor sfătuiește să folosească instinctele și dorințele pentru a satisface nevoile fiziologice pentru a stimula subordonații. El sugerează utilizarea următoarelor metode:

plata în funcție de producție sau de orele de lucru;
presiune;
stabilirea standardelor minime de producție;
reguli clare pentru îndeplinirea atribuțiilor funcționale.

teoria lui McClelland

McClelland propune o teorie despre tipurile de dorințe umane:

putere;
succes;
aparţinând unei anumite caste.

Cea mai mare parte a angajaților este bucuroasă să fie în rândurile unei anumite companii și le prețuiește statutul. Liderii încearcă să dobândească putere, iar cei singuri lucrează pentru rezultate personale. Dacă împărțim condiționat angajații în trei categorii, este ușor să găsim o abordare pentru fiecare.

Teoria lui Maslow

Maslow propune să considere munca ca pe o oportunitate pentru angajați de a-și satisface nevoile. Maslow ia în considerare toate nevoile sub forma unei ierarhii (piramide). El împărtășește:

Nevoi fiziologice: hrană, apă. Tot ce ai nevoie pentru a supraviețui.
Securitate: Un sentiment de securitate este necesar pentru a menține un anumit nivel de viață.
Dragoste: dorinta de a face pe plac colegilor.
Recunoaștere: o persoană dorește să aibă un anumit statut în echipă și societate în ansamblu.
Autoperfectionare.

Posibile probleme de aplicare a metodelor de motivare

În ciuda existenței unei liste de scheme de motivare a personalului dezvoltate și bine dovedite, mulți lideri de afaceri se confruntă cu unele dificultăți.

Un șef modern trebuie să abordeze cu competență problema stimulării subordonaților pentru a obține indicatori de înaltă performanță ai organizației la cel mai mic cost.

Sistemul de motivare trebuie să răspundă nevoilor de bază ale echipei și să fie ușor de modernizat în funcție de condițiile în schimbare.

În mod convențional, sistemul de motivare a personalului este împărțit în două forme: material și nematerial.

Stimulente economice (materiale).

Unul dintre cele mai populare tipuri de consolidare a eficienței angajaților întreprinderii. Abordarea competentă a salarizării crește productivitatea muncii.

Motivația economică a personalului se împarte în două subspecii: monetară și nemoneară.

Stimulentele în numerar sunt:

plăți suplimentare pentru performanță înaltă în muncă: sporuri, sporuri, dobânzi din tranzacții, spor de salariu;
încurajare stil de viata sanatos viaţă. Bonusuri pentru lipsa concediului medical, incurajarea nefumatorilor, plata abonamentelor la sala de sport;
plata asigurărilor medicale și sociale;
plată sporită pentru condițiile dăunătoare de muncă dacă acestea nu pot fi îmbunătățite;
asigurarea, pe langa concediul de odihna anual prevazut de Codul Muncii, a timpului de odihna suplimentar (din motive familiale, in legatura cu o nunta, studiu);
plăți în numerar pentru zile de naștere, nunți, aniversari, Situații de urgență(moartea celor dragi, jaf, incendiu);
compensarea cheltuielilor angajaților pentru deplasarea la întreprindere sau organizarea transportului oficial;
suplimente de pensie. Plăți compensatorii speciale din partea organizației pentru a încuraja lucrătorii pensionari merituoși.

Stimul economic de tip non-cash:

Disponibilitate instituții sociale intreprinderi;
tichete gratuite sau parțial plătite pentru angajați și membrii familiei acestora către sanatorie sau centre de recreere;
condiţii preferenţiale achiziționarea produselor organizației;
remunerație la schimbarea locului de muncă;
îmbunătățirea condițiilor de muncă și a echipamentelor materiale și tehnice;
program flexibil pentru îndeplinirea sarcinilor profesionale;
scurtarea zilei sau săptămânii de lucru;
bilete gratuite la concerte, teatru, cinema;

O atenție deosebită trebuie acordată alocării fondurilor pentru sărbători corporative. Organizarea unor astfel de evenimente ajută la adunarea colegilor, la insuflarea unui spirit corporatist în personal și la stabilirea unor relații prietenoase între angajați.

Motivație nematerială

Există mult mai multe tipuri de motivație nematerială. Acestea includ:

Laude din partea administrației organizației. Dacă liderul observă nu numai greșelile subordonaților săi, ci și munca finalizată cu succes, nu se zgâriește la laude, angajații se străduiesc să nu dezamăgească conducerea în viitor. Prin urmare, tablele de onoare sunt încă folosite în instituții astăzi ca o formă de încurajare a lucrătorilor conștiincioși.
Avansare în carieră. Fiecare subordonat știe ce performanta de calitateîndatoririle de serviciu, i se garantează o promovare. Acest lucru îi ridică statutul în rândul colegilor și contribuie la creșterea carierei. Cu toate acestea, măsura trebuie respectată, altfel va duce la competiție în cadrul echipei, iar munca în echipă va trebui uitată.
Dezvoltare profesionala prin organizatie. Instruirea va crește nivelul profesional al personalului și va fi o modalitate excelentă de a motiva fiecare angajat să lucreze mai bine.
Crearea unei atmosfere prietenoase, calde. Lipsa de coeziune între colegi afectează negativ activitatea organizației în ansamblu, în timp ce o echipă strânsă poate face față cu ușurință celor mai dificile probleme.
Crearea și îngrijirea imaginii companiei. O organizație care a câștigat popularitate pe piață atrage nu numai potențiali clienți, ci și o face prestigioasă să lucreze în ea. Deci, aceasta este o mare motivație.
Organizarea de distracție comună. Munca în echipă nu este numai munca în comun dar și odihnă. excursii, competitii sportive, o vizită comună la teatru, un muzeu, o expoziție pot uni întreaga echipă, iar fiecare angajat își va pune în valoare locul de muncă. O astfel de motivare a personalului se bazează pe principiul: cine se odihnește bine, lucrează bine.
Prezența „feedback-ului” este o mare motivație pentru angajați. Dacă fiecare subordonat știe că opinia sa nu este indiferentă față de management și nu se teme să ofere idei pentru îmbunătățirea muncii, acest lucru are un efect pozitiv asupra întregii întreprinderi.

Alegerea metodelor materiale și nemateriale de motivare a personalului rămâne în sarcina managerului. Doar directorul are dreptul de a decide care metode de stimulare vor fi cele mai eficiente în condițiile pieței moderne și vor ajuta la atingerea productivității maxime a personalului.

Penalitățile ca modalitate de motivare

Penalitățile împreună cu stimulentele sunt incluse în sistemul de motivare a subordonaților. Sancțiunile sunt de natură preventivă și ajută la prevenirea acțiunilor greșite ale angajaților sau a atitudinii lor neglijente față de muncă. Ele sunt, de asemenea, compensații pentru prejudiciul cauzat organizației.

Pedeapsa ca motivație poartă un dublu mesaj. În primul rând, este o metodă de a influența un anumit angajat și, în al doilea rând, previne astfel de acțiuni în rândul colegilor săi. Pedepsind un subordonat, managerul îi încurajează pe ceilalți să continue să lucreze conform regulilor.

Un criteriu important pentru aplicarea sancțiunilor este justificarea precisă a cauzei și scopului acestora.

Metode inovatoare de motivare

Modalitățile de motivare a personalului sunt dezvoltate într-un scop specific: stimularea îmbunătățirii calității muncii subordonaților. Există multe metode inovatoare de îmbunătățire a performanței. Toate pot fi împărțite condiționat în trei categorii principale:

Motivația individuală vizează lucrul cu subordonați individuali.
Motivația morală și psihologică este folosită pentru a satisface nevoile interne de bază ale lucrătorilor.
Motivația organizațională ajută la crearea unui sistem de stimulente pentru angajații din cadrul instituției.

Individual

Implementarea metodelor individuale de motivare a personalului este posibilă în următoarele forme:

Sărbătorile comune ale evenimentelor semnificative din viața colegilor: zile de naștere, nunți, aniversări, acordarea unui grad de calificare, acordarea unui certificat de merit.
Numirea alternativă a unei persoane responsabile cu organizarea de evenimente extra-muncă.
Înregistrarea camerelor pentru ameliorarea psihologică și relaxarea personalului.
Informarea echipei despre realizările personale ale fiecărui angajat. Acest lucru se poate face la întâlnirile de planificare generală, cu ajutorul consiliilor de onoare sau a lansării unui ziar corporativ.
Desfășurarea de concursuri cu decernare de premii simbolice. Spiritul competiției metodă grozavă motivarea subordonaţilor.

morală şi psihologică

Astfel de metode de motivare contribuie la dezvoltare profesională angajaților și să le îmbunătățească performanța. Acestea includ:

Diagnosticarea socială a personalului companiei. Diagnosticarea ajută la stabilirea de bază probleme sociale muncitori, solutii care pot influenta personalul.
Desfășurarea de training-uri și competiții care vizează identificarea persoanelor cu calități de lider.
Crearea unei atmosfere deosebite. Acestea includ schema de culori a dulapurilor, muzica din camere pentru relaxare și posibilitatea de a exprima creativitatea în munca de zi cu zi.

După cum se aplică încurajarea morală:

laudă un angajat în prezența colegilor;
recunoștința personală a capului, exprimată oral sau sub forma unei scrisori.

organizatoric

Utilizarea unor astfel de metode de motivare vă permite să sistematizați activitatea instituției. Grupul de stimulente organizaționale include:

Organizarea de intalniri si briefing-uri pentru intreaga echipa. Informarea subordonaților cu privire la sarcinile companiei, posibilitatea de a auzi părerea fiecăruia contribuie la implicarea tuturor angajaților în procesul de realizare a scopului comun.
Administrare. Include:

întocmirea unei liste de atribuții funcționale ale subordonaților;

studiu cadrul de reglementare asociate cu funcționarea instituției;

crearea unui cod de etică pentru un angajat al companiei;

cultura comunicarii cu clientii si colegii;

formarea unui sistem de recompense și pedepse, care se aplică întregului personal al companiei.

Astfel de tehnici sunt populare în instituțiile în care majoritatea angajaților trebuie să fie forțați să lucreze, iar conducerea este setată să folosească „morcovul și bățul”. Pe de altă parte, o cunoaștere clară a atribuțiilor lor, precum și a consecințelor neîndeplinirii acestora, este o componentă importantă a muncii fiecărei întreprinderi.

Notarea este una dintre tehnici moderne imbunatatirea performantelor personalului. Această metodă de motivare a personalului vă permite să formați o „scără” ierarhică a angajaților cu privire la valoarea acestora pentru companie, pe baza căreia se calculează sistemul de remunerare a muncii fiecărui angajat. Criterii de evaluare utilizate în notare: calificare, educație, responsabilitate, diligență, productivitate.

Modalități nestandard de motivare

Dintre toate metodele de motivare a personalului, cele mai eficiente sunt cele non-standard. Astfel de tehnici nu necesită costuri financiare mari și se bazează pe abordarea creativă a managementului în organizarea muncii. Mulți manageri încurajează ofițerii de personal care oferă abordări non-standard pentru a motiva personalul.

Un exemplu de asa ceva soluții nestandardizate este:

O formă comică de pedeapsă pentru subalternii neglijenți. Nu este necesară retragerea unui bonus sau amendarea unui angajat neglijent. Este suficient să-i dea titlul de benzi desenate de „Department Lenes” sau „Testoasa lunii”. Astfel de „titluri” motivează o persoană să-și îmbunătățească calitatea muncii.
Dulapuri de jocuri. Această tehnică de a oferi camere unde te poți juca și scăpa de munca de rutină s-a dovedit în multe companii străine. O astfel de descărcare crește eficiența echipei și îmbunătățește atmosfera de birou.
Daruri bruște. O recompensă neașteptată (chiar și una mică) îl motivează pe lucrător să continue să facă același lucru, sau chiar mai bine.
Îngrijirea familiilor. Acestea pot fi petreceri de Revelion sau cadouri pentru copii, precum și reduceri pentru membrii familiei angajaților.
Odihnă suplimentară. Angajații nu trebuie să primească bonusuri. O zi liberă suplimentară este o alternativă excelentă la o recompensă în bani.
„Repetiția”, sau tehnica analogiei. A apărut în timpul crizei, când multe firme nu au avut posibilitatea de a-și încuraja financiar angajații. Pe baza metodologiei caracteristici psihologice oameni, și anume imitația inconștientă. Șeful, prin exemplul său, îi motivează pe subalterni să-și îndeplinească îndatoririle profesionale cu înaltă calitate.
Un stimulent suplimentar frumos poate fi recompensarea „angajaților lunii” cu un bilet la film sau un abonament la bazin.

Nu există o singură regulă sau cea mai bună metodă de motivare. Adesea, recompensele non-monetare ajută la realizarea rezultatul dorit mult mai rapid decât plățile în numerar. Cel mai solutie corecta- este utilizarea unui set de măsuri care vizează stimularea muncii personalului.

Fiecare manager cu experiență știe ce rol important joacă o politică de personal competentă în succesul unei afaceri. De asemenea, știe că pentru succesul politicii de personal nu este suficient doar să angajezi angajați cu o bună educație și experiență de lucru - trebuie să-i faci să-și atingă întregul potențial și să-l direcționezi către dezvoltarea afacerii. De ce este așa? Pentru că chiar și un absolvent cu experiență vastă va aduce puține beneficii companiei dacă este cel mai programul de lucru pentru a comunica în rețelele socialeși amână problemele importante până în ultimul moment.

Dacă sunteți interesat de succesul afacerii dvs. și doriți ca munca să devină o sursă de inspirație pentru subalternii dvs., iar performanța sa impecabilă este o chestiune de principiu, atunci veți avea nevoie de numeroase modalități de a motiva personalul, pe care managerul cu experiență Surzhik Eduard Nikolayevich vă va spune despre și căruia îi este dedicat acest articol.

Principalele reguli de motivare

Motivația personalului este un set de tehnici și metode care încurajează angajații să crească productivitatea muncii. Există mai multe reguli care stau la baza motivației de succes: motivația pozitivă este mai bună decât cea negativă; recompensa neașteptată este mai eficientă decât se aștepta; cu cât reacția ta la acțiunile subordonaților este mai rapidă, cu atât mai bine (prin urmare, viteza feedback-ului este foarte importantă).

Toate metodele motivaționale pot fi împărțite în materiale și nemateriale.

Motivația financiară este o metodă dovedită, care este preferată de majoritatea angajatorilor ruși. Aceasta este orice fluctuație a venitului unui angajat în funcție de rezultatele muncii sale: bonusuri, amenzi, creșteri salariale, precum și plăți reglementate de stat (pachet social). Politica de bonusuri și amenzi va deveni o garanție a integrității subordonaților dvs. dacă respectați mai multe condiții:

1. Nu stabiliți limite stricte de bonus (de exemplu, pentru un volum fix de vânzări). În caz contrar, după un timp, angajatul se va obișnui cu plățile regulate și va începe să le perceapă pur și simplu ca o creștere generoasă a salariului.

2. Nu da promisiuni deșarte. Este mai bine să nu promiți deloc un bonus decât să promiți și să nu-l plătești. Acest lucru nu numai că reduce motivația angajatului, dar și subminează încrederea acestuia în angajator.

3. Este mai bine să plătești puțin, dar des, decât mult, dar rar. Acest lucru va permite lucrătorilor mai întârziați să „atingă din urmă”, iar lucrătorilor de succes li se va aminti în mod constant de ceea ce încearcă.

4. Păstrați echilibrul „morcov și stick”, asigurându-vă că frecvența și valoarea bonusurilor este întotdeauna mai mare decât frecvența și valoarea amenzilor, altfel întreprinderea va suferi de pe urma fluctuației personalului și a productivității scăzute.

5. Explicați salariatului motivul amenzilor, semnalând prejudiciul specific cauzat întreprinderii ca urmare a greșelii sale.

Motivația nematerială unește diverse trucuri din domeniul sociologiei și psihologiei. Sunt multe, așa că le vom numi doar pe cele mai importante:

1. Păstrați respectul de sine și respectul pentru munca lor în subalternii dvs. oferindu-le „recompense-aprecieri” (aceasta include complimente, Scrisori de Ziua Recunoștinței, un interviu pentru un ziar al companiei sau o fotografie pentru standul celor mai buni angajati).

2. Îndepliniți aspirațiile angajaților de putere și influență prin ridicarea statutului lor (aceasta include promovarea într-o poziție mai onorabilă, posibilitatea implementării propriilor proiecte ale angajaților, instruirea pe cheltuiala companiei, o invitație la o prelegere sau un seminar).

3. Îmbunătățiți condițiile de muncă ale subordonaților ca răspuns la performanțe bune (aceasta include mutarea într-un birou bun, oferirea angajatului cu echipamente noi și o mașină de serviciu).

Studiază succesele altora pentru a le atinge pe ale tale.

O mare cantitate de cercetare și dezvoltare practică este dedicată motivației personalului. Listați toate metode bune imposibil în cadrul unui articol (și chiar în cadrul unei cărți), dar Surzhik Eduard Nikolaevich a încercat să menționeze principalele. Vă sfătuim să studiați lucrările psihologilor, sociologilor și economiștilor pentru a învăța toate subtilitățile motivației. Acordați atenție cărților scrise de managerii companiilor internaționale de succes. Sfatul lor, dictat conditii reale munca în afaceri, vă va ajuta să puneți în practică cele mai bune practici motivarea subordonaţilor.

Tip