Cum să motivezi angajații: greșeli și recomandări. Cum să-i motivezi pe subordonați să lucreze cu dăruire deplină

Ce îi face pe angajați să lucreze de două ori și chiar de trei ori mai eficient? Mulți lideri vor răspunde: desigur, bani. Se desfășoară în rândul angajaților tari diferite sondajele arată că există ceva care motivează mult mai multe prime și bonusuri în numerar.

Banii nu sunt întotdeauna principalul lucru. Mulți șefi cred că pot îmbunătăți eficiența angajaților lor promițând că vor plăti și mai mulți bani. Cu toate acestea, cercetările despre motivație spun contrariul. Pe primul loc în rândul angajaților, echipa este cel mai des echipăîn care să fie confortabil. Pe locul doi în ceea ce privește ceea ce motivează un angajat să îndeplinească în exces planul este ea însăși domeniu de activitate.

Adică, cu cât sarcinile pe care le îndeplinește sunt mai interesante pentru angajat, cu atât rezultatul poate fi de așteptat de la el mai mare. "Bronz" în primii trei cei mai motivatori factori a luat independenţă funcții. Dar salariul s-a dovedit cel mai adesea a fi pe locul șapte. Desigur, acest lucru nu este întotdeauna cazul. Dacă pentru un angajat banii sunt o chestiune de supraviețuire, atunci totul se estompează în fundal.

Dacă nu vorbim de regiuni întârziate din punct de vedere economic, unde pentru a-și hrăni familiile, oamenii sunt pregătiți pentru orice, atunci doar componenta materială este cu greu capabilă să motiveze un angajat pentru o lungă perioadă de timp. Important este potențialul motivațional al altor componente ale eficienței – parteneriatul, munca în echipă. Amintiți-vă de planurile cincinale, când muncitorii sovietici au îndeplinit peste măsură planul. Și au făcut-o nu din cauza primelor trimestriale, ci de dragul binelui comun. La urma urmei, a existat un obiectiv național comun - să arate lumii întregi ce este, Uniunea Sovietică! Dar nu toți liderii se grăbesc să folosească metode fiabile de motivare.

Iată un alt argument în favoarea faptului că salariile mari nu rezolvă întotdeauna problemele legate de motivarea personalului. Sociologii au realizat un sondaj: au întrebat angajații ce motivează, în opinia lor, directorul companiei? Mulți nu l-au văzut niciodată pe șeful companiei, dar au răspuns unanim: principalul lucru pentru șef este profitul. Apoi, în cadrul aceluiași studiu, o întrebare similară a fost adresată CEO-ului. Drept urmare, a răspuns că este motivat de posibilitatea dezvoltării proprii, de personalul Consiliului de Administrație etc. Managerii de top pun salariile pe locurile unsprezece și chiar pe locul paisprezece în lista motivației. Dar, întrebați ce îi motivează pe subalternii lor, aceștia au răspuns: „Bineînțeles, bani!”.

Iată o astfel de amăgire. Toată lumea crede că ceilalți sunt guvernați de bani. În practică, se dovedește că componenta materială este importantă, dar fără sprijinul altor factori, practic nu contează. Și dacă cu capacitatea de a aplica alte forme de motivație, atunci poți obține rezultate de multe ori mai multe. Dar uneori banii pot servi și ca mijloc care distruge motivația angajaților. Vă rugăm să rețineți: în multe companii rusești, oamenii se plâng în mod constant de salariu insuficient.

Și ce să motivezi? Pentru a reduce impactul factorului monetar asupra motivației angajaților, este importantă construirea unui sistem de motivare care să fie propice unei performanțe ridicate. În primul rând, angajatul trebuie să primească satisfacție din munca sa. Acest lucru este posibil numai dacă funcțiile și sarcinile corespund valorilor și așteptărilor angajatului cât mai mult posibil. Mult mai bună este varianta când atmosfera de lucru depășește puțin așteptările angajatului: atât în ​​ceea ce privește relațiile cu managementul, cât și în ceea ce privește perspectivele de carieră. În același timp, este important să se țină cont de cazuri specifice, deoarece în funcție de zona de business și de specificul acesteia, factorii motivaționali se vor schimba.

În general, există mai multe grupuri de instrumente care vor ajuta la influențarea motivației personalului:

• Organizarea muncii.În mod ideal, un angajat ar trebui să primească abilități diferite, dar în același timp să simtă importanța rolului său în companie. În plus, este important ca angajatul să ofere independență în luarea deciziilor care se referă în mod specific la domeniul său de activitate.
• Abordare individuală. Acest moment este foarte important! Dacă managerul analizează nevoile angajatului, atunci acesta va putea construi un sistem de motivare cât mai aproape de idealurile sale.
• stimulare morală. Pe lângă bani, factorii nemateriali pot motiva și personalul. De exemplu, recunoștință, o fotografie pe lista de onoare, un certificat, un cadou pentru cel mai bun angajat la sfârșitul anului.
• Monitorizarea si evaluarea rezultatelor muncii. Este necesar să se practice diverse metode de monitorizare a muncii angajaților. În același timp, evaluarea rezultatelor ar trebui efectuată ținând cont de caracteristicile individuale ale fiecărui angajat.
• Stabilirea obiectivelor.Înainte de angajat, trebuie să stabiliți sarcini clare, indicând în același timp timpul necesar pentru a le rezolva.
• Situația din echipă. Climatul din echipă afectează foarte mult motivația personalului. Prin urmare, este important să construim un sistem de priorități și valori care să funcționeze cu adevărat în practică.

În plus, este important în sistemul de motivare nematerială să se facă referire constant la cele mai semnificative valori pentru angajat. Acestea sunt: ​​bunăstarea financiară, perspectivele de carieră, stima de sine. De asemenea, este extrem de important ca angajatul să acționeze în interesul companiei și să fie responsabil față de echipă.

Indicatori de performanta. Inseparabil cu motivația, există un KPI sau indicatori cheie de performanță. Prin analiza unor astfel de indicatori puteți crea cel mai eficient sistem de motivare a personalului. În funcție de strategia la care aderă compania, există diferiți KPI-uri. În cea mai mare parte, astfel de indicatori sunt necesari pentru a evalua performanța personalului de conducere. De exemplu, pentru obiectivul strategic de a crește venitul mediu per client cu cinci ruble, indicatorul de performanță va fi venitul mediu. În general, KPI-urile pot fi împărțite în două grupuri:

1. Conducere. Acestea vă permit să gestionați situația în perioada de raportare. Astfel de factori spun cum funcționează departamentele întreprinderilor la un anumit moment și sugerează ce profituri vor fi în viitor.
2. întârziat. Acești factori pot fi învățați numai după sfârșitul perioadei de raportare. De exemplu, indicatorii financiari. Cu ajutorul unui sistem de motivare bazat pe KPI, puteți stimula diverși angajați, combinând în același timp cu pricepere atât tipurile de motivație tangibile, cât și cele nemateriale.

Mai multe motive pentru a motiva angajații. A-ți inspira angajații către noi realizări înseamnă să mergi împreună spre rezultat. Va fi mult mai ușor să lucrezi cu o echipă motivată. În primul rând, acest lucru este important pentru supervizorul imediat. Dacă angajații tăi sunt motivați nu doar de partea materială, atunci ei înșiși iau inițiativa și sunt întotdeauna gata să se întâlnească la jumătatea drumului. Cu toate acestea, mulți astăzi continuă să folosească un singur stimul pentru a inspira muncitorii - banii. Sută la sută cu un astfel de sistem de motivație, nimeni nu va da tot ce e mai bun. Mai mult, după ceva timp, angajatul va începe să ceară mai mulți bani.

Dacă te concentrezi constant doar pe componenta monetară a motivației, atunci mai devreme sau mai târziu poți cădea într-un cerc vicios. La urma urmei, pentru a plăti mai mult, trebuie să câștigi mult mai mult profit. Dar acest lucru necesită angajamentul deplin al angajaților. Dar cum să obțineți rezultatul, dacă nu există încă bani pentru salarii mai mari în companie? În acest caz, banii devin în cele din urmă un factor demotivant.

De ce multe companii rusești încă nu folosesc o abordare non-moneară a motivației? Răspunsul este simplu: managementul de vârf nu este interesat de managementul mediu și de șefii de departamente cum își motivează subordonații. Adică, principalul lucru este punerea în aplicare a planului, obținerea rezultatelor. Și dacă se obține un astfel de rezultat, atunci nimeni nu se va întreba cât de mare este motivația personalului. Acesta este motivul pentru care șefii ocupați tind să ignore sarcinile motivaționale.

Liderul este principalul motivator. Seful este cel care joaca un rol decisiv in motivarea angajatilor. Și dacă liderul nu dorește să participe la acest proces, el nu va putea obține rezultate impresionante ale muncii. A oferi mai mulți bani subordonaților tăi nu este clar o opțiune. Merită să învățați cum să motivați angajații în funcție de nevoile și așteptările lor. Această capacitate de a inspira este utilă atât în ​​momentele de victorie, cât și în momentele de eșec. Iar un lider care știe cu adevărat cum să motiveze personalul își va merita întotdeauna greutatea în aur.

Iată un exemplu viu al modului în care cunoașterea nevoilor și dorințelor subordonaților tăi afectează direct productivitatea muncii. Cercetătorul american Elton Mayo a efectuat un experiment la una dintre fabricile de textile. Cert este că în secțiunea de filare, cifra de afaceri a forței de muncă a fost de până la 250%. În alte departamente - maxim 5-6%. Inițial, managerul a încercat să remedieze situația folosind stimulente materiale pentru angajați. Dar, în cele din urmă, angajații au continuat să plece, iar productivitatea departamentului doar a scăzut. Atunci conducerea a decis să apeleze la Mayo pentru ajutor.

După ce a studiat particularitățile muncii în departamentul de filare, a ajuns la concluzia că lucrătorii practic nu au avut timp să comunice între ei. În plus, munca lor nu a fost respectată. Drept urmare, a decis să nu modifice cuantumul remunerației, ci condițiile de muncă. De aceea s-au folosit ca stimulare metode nemateriale de motivare. Au fost stabilite două pauze de 10 minute pentru spinners. În câteva luni, au apărut rezultate pur și simplu uimitoare - cifra de afaceri a scăzut brusc, iar productivitatea magazinului a crescut. Chestia este că moralul muncitorilor a contribuit la îndeplinirea îndatoririlor. Ulterior, experimentul a fost continuat - iar pauzele au fost anulate. Până la urmă, totul a revenit la normal. Prin urmare, inovația lui Mayo, care s-a bazat pe un studiu al nevoilor angajaților, a fost cea care ar putea schimba în bine sistemul de motivație.

Exemplul de mai sus ilustrează: managerul trebuie să cunoască și să înțeleagă nevoile angajaților săi, care sunt cele mai relevante în acest moment particular. Pe baza acestora, puteți construi un sistem de control individual. Într-adevăr, pentru un angajat, propria sa semnificație este importantă, așa că dacă îl faci adjunct al șefului, atunci cu siguranță va fi gata să lucreze pentru un salariu mic. Dacă departamentul tău are un manager ambițios și creativ, atunci trebuie să-i subliniezi exclusivitatea. Este important pentru el să obțină un rezultat, așa că provocarea și avantajele competitive în raport cu colegii sunt perfecte ca motivație. Sau îl poți invita să vină singur cu o soluție la problemă.

Deci, de ce ar trebui un lider să-și stimuleze singur subalternii? Iată câteva motive:

• Supervizorul imediat este cel mai motivat de modul în care va funcționa departamentul său. La urma urmei, salariul și respectul lui în echipă depind de performanța angajaților.
• Doar șeful unui departament sau divizie știe exact cum să creeze motivație pentru fiecare dintre angajați.
• Este mult mai ușor să lucrezi cu personal motivat corespunzător. La urma urmei, astfel de angajați înșiși iau inițiativa și înțeleg totul din mers. Dacă luăm ca bază doar componenta materială, atunci în cele din urmă va trebui să plătiți din ce în ce mai mult.

Din păcate, conducerea de vârf a întreprinderilor rusești nu solicită întotdeauna informații despre motivația angajaților de la șefii de departamente. Managerii de mijloc sunt lăudați pentru că au depășit planul, certați pentru performanță slabă. Dar dacă nivelul necesar de motivație a fost menținut în timpul îndeplinirii tuturor sarcinilor, de regulă, nimeni nu este interesat. Acesta este motivul principal al eșecului în multe companii. Încercați să acordați un rol cheie în motivare liderului - și veți vedea că metodele nemateriale de motivare vor începe să acționeze. Aceasta înseamnă că firma va cheltui mai puțini bani pe salariile angajaților, dar în același timp va obține rezultate mai bune.

Nikolai Smirnov , antrenor de afaceri,
Director Comercial al Agenției de Formare „Master Class”

• Motivație, Stimulente, Remunerare, KPI, Beneficii și Compensații

Universitatea Tehnică de Stat din Novosibirsk

Metode de motivare

subordonatii

Completat de: Art. Gusev L.Yu. FB-21

Verificat de: Kaplan G.A. . departamentul de organizare

producție

Novosibirsk 1996
Conţinut.

Introducere 3

Capitolul 1: Strategia de management al resurselor umane a firmei 4

Capitolul 2: Modalități de motivare 7

1. Cauzele pasivității angajaților 7

2. Factori motivatori, principii de influență asupra

motivația oamenilor 9

3. Metode de îmbunătățire a parametrilor de performanță 13

4. Motivația economică 17

Capitolul 3: Experiența resurselor umane IBM 19

1. Rolul departamentului de personal 19

2. Principiul respectului pentru individ 20

3.Principiul angajării pe viață 22

4. Principiul statutului unic 23

5. Canale de comunicare 23

Concluzia 26

Referințe 28

Introducere.

Printre complexul de probleme de management, un rol special îl joacă problema îmbunătățirii managementului personalului companiei. Sarcina acestui domeniu de management este de a crește eficiența producției prin dezvoltarea cuprinzătoare și utilizarea rezonabilă a forțelor creative ale unei persoane, pentru a crește nivelul calificărilor, competenței, responsabilității și inițiativei sale.

Managementul personalului include multe componente.Printre acestea: politica de personal, relațiile de echipă, aspectele sociale și psihologice ale managementului.Cheia este definirea modalităților de creștere a productivității, modalități de creștere a inițiativei creative, precum și stimularea și motivarea angajaților.

Această lucrare acoperă o gamă largă de probleme asociate cu componentele de mai sus ale managementului personal și, în principal, cu motivația subordonaților.Lucrarea este o încercare de a sintetiza mai multe teorii populare ale motivației raționale.Lucrarea conține și o analiză a cauzelor eficienței scăzute a muncii, reflectă conceptul de alegere a uneia sau alteia metode de stimulare a activității umane.

Capitolul 1: Strategia de management al resurselor umane a firmei.

Douglas McGregor a analizat activitățile interpretului la locul de muncă și a constatat că managerul poate controla următorii parametri care determină acțiunile interpretului:

Sarcini pe care le primește un subordonat;

Calitatea sarcinii;

Ora de primire a sarcinii;

Timp estimat pentru finalizarea sarcinii;

Mijloacele disponibile pentru finalizarea sarcinii;

Echipa în care lucrează subordonatul;

Instrucțiuni primite de subordonați;

Convingerea subordonatului în fezabilitatea sarcinii;

Convingerea unui subordonat să fie recompensat pentru munca de succes;

Cuantumul remunerației pentru munca prestată;

Nivelul de implicare a subordonatului în gama de probleme legate de muncă.

Toți acești factori depind de manager și, în același timp, într-un fel sau altul afectează angajatul, determină calitatea și intensitatea muncii sale.Douglas MacGregor a ajuns la concluzia că, pe baza acestor factori, este posibil să se aplice două abordări diferite ale managementului, pe care le-a numit „Teoria X” și „Teoria Y”.

„Teoria Y” corespunde stilului democratic de management și presupune delegarea de autoritate, îmbunătățirea relațiilor în echipă, luând în considerare motivarea adecvată a interpreților și nevoile lor psihologice, îmbogățirea conținutului lucrării.

Ambele teorii au dreptul egal de a exista, dar, datorită polarității lor, ele nu apar în practică în forma lor pură.De regulă, în viața reală există o combinație de stiluri de management diferite.

Aceste teorii au avut o influență puternică asupra dezvoltării teoriei managementului în general, referințe la ele astăzi pot fi găsite în multe manuale practice despre managementul personalului întreprinderii, motivația subordonaților.

Teoriile lui McGregor au fost dezvoltate în raport cu o singură persoană.Îmbunătățirea ulterioară a abordărilor manageriale a fost asociată cu dezvoltarea unei organizații ca sistem de tip deschis și a fost luată în considerare și munca unei persoane într-o echipă.Aceasta a condus la conceptul unei abordări holistice a managementului, i.e. necesitatea de a lua în considerare totalitatea problemelor de producţie şi sociale.

Așa că William Ouchi și-a propus înțelegerea acestei probleme, numită „Teoria Z” și „Teoria A”, care a fost foarte facilitată de diferențele de management, respectiv, în economiile japoneză și, respectiv, americană.

Ouchi remarcă o atenție disproporționată la tehnologie și tehnologie în detrimentul factorului uman.De aceea, „Teoria Z” s-a bazat pe principiile încrederii, angajării pe tot parcursul vieții (cum ar fi atenția față de o persoană) și o metodă de luare a deciziilor în grup, care oferă, de asemenea, o legătură puternică între oameni, poziția lor mai stabilă.

În general, abordările japoneze și americane sunt în direcții diferite:

Cu toate acestea, se poate observa că managementul s-a dezvoltat mai ales în direcția ideilor întruchipate în „Teoria Y”, un stil democratic de management.

Astfel, cu anumite ipoteze, „Teoria Z” poate fi numită „Teoria Y” dezvoltată și îmbunătățită, adaptată în primul rând Japoniei. „Teoria A” este mai tipică pentru Statele Unite.

Cu toate acestea, unele companii din țările occidentale aplică cu succes principiile Teoriei Z, inclusiv IBM Corporation, a cărei experiență este dedicată unui capitol separat.

Capitolul 2: Modalitati de motivare.

Fiecare companie adaptează teoriile strategice ale managementului resurselor umane discutate mai sus la caracteristicile specifice ale funcționării sale.Dacă subordonații se vor strădui să lucreze bine sau pur și simplu își vor servi orele de prezență depinde de succesul rezolvării acestei probleme.

Scopul acestui capitol este de a trece în revistă cauzele pasivității și productivității scăzute la subordonați, precum și de a trece în revistă câteva metode relativ eficiente care pot fi folosite pentru a genera entuziasm și cooperare din partea angajaților.

1. Cauzele pasivității angajaților.

Potrivit Teoriei Y, orice angajat, venind la un nou loc de muncă, ar dori să demonstreze el însuși și să fie plin de interes pentru noua sa activitate.În plus, managementul este interesat ca angajații să fie creativi și entuziasmați de îndatoririle lor.Totuși, datorită unei serii de factori, printre care gradul de responsabilitate personală, relația cu șeful etc. angajatul poate experimenta dezamăgire în ceea ce privește munca sa, de obicei cauzată de următoarele motive:

Interferență excesivă din partea supervizorului imediat;

Lipsa suportului psihologic și organizațional;

Lipsa informațiilor necesare;

Uscăciunea excesivă și lipsa de atenție a conducătorului la solicitările subordonatului;

Lipsa de feedback, de ex. ignorarea de către angajat a rezultatelor muncii sale;

Rezolvarea ineficientă de către șeful a problemelor de muncă ale salariatului;

Evaluarea incorectă a angajatului de către manager;

Acești factori provoacă un sentiment de umilință la un muncitor obișnuit. Un sentiment de mândrie, încredere în sine, stabilitatea poziției sale oficiale și posibilitatea de avansare ulterioară sunt subminate.

Procesul de pierdere a interesului pentru muncă poate fi văzut ca fiind format din șase etape.

Etapa 1: Confuzie.

Aici se observă simptomele unei stări de stres pe care începe să o experimenteze un nou angajat. Sunt rezultatul confuziei. Angajatul încetează să mai înțeleagă ce trebuie să facă și de ce munca lui nu merge bine. Se întreabă dacă acest lucru este legat de el însuși, de șeful, de muncă.

Eforturile nervoase ale angajatului nu afectează încă productivitatea.El contactează cu ușurință cu colegii, iar uneori chiar încearcă să facă față dificultăților printr-o muncă mai intensă, care la rândul său nu poate decât să crească stresul.

Etapa 2: Iritație.

Instrucțiunile contradictorii ale managerului, incertitudinea situației provoacă în curând iritația angajatului, asociată cu un sentiment de propria sa neputință.

Comportamentul angajatului capătă trăsături demonstrative. El își subliniază nemulțumirea în combinație cu creșterea productivității. Aici urmărește două obiective - să se dovedească din partea cea mai bună și, de asemenea, să sublinieze inactivitatea conducerii pe fundalul său.

Etapa 3: Speranțe subconștiente.

Curând, subordonatul încetează să se îndoiască cine este vinovat pentru dificultățile care i-au apărut.Acum speră la o greșeală a șefului, după care poate dovedi în mod rezonabil corectitudinea punctului său de vedere.

Acest lucru se exprimă în reținerea informațiilor de serviciu necesare pentru a rezolva problemele acestei unități.Subordonatul începe să evite șeful.Productivitatea și calitatea muncii rămân normale.

Etapa 4: Dezamăgire.

În această etapă, este mult mai dificil să restabiliți interesul subminat pentru muncă.Productivitatea muncii este redusă la minimul admisibil.Dar în această etapă, angajatul nu și-a pierdut încă ultima speranță.

Comportamentul său amintește de un copil mic, el crede că dacă „se comportă prost”, șeful îi va acorda atenție. În această perioadă, astfel de sentimente ale angajatului suferă precum încrederea în respectul din partea subalternilor, conștiința autorității sale, obiceiul de a fi tratat bine de alți angajați.

Etapa 5: Pierderea dorinței de a coopera.

Un simptom al acestei etape este sublinierea de către angajat a granițelor îndatoririlor sale, îngustându-le la minimum.Unii încep să neglijeze sfidător munca, sau chiar să-și scoată proasta dispoziție asupra colegilor, găsind satisfacție în a-i umili pe ceilalți.

Esența acestei etape nu este o luptă pentru a menține interesul pentru muncă, ci o încercare de a menține respectul de sine.

Etapa 6: Finala.

După ce a devenit în cele din urmă dezamăgit de munca sa, angajatul se va muta în alt loc sau va trata munca ca pe o muncă grea.Un astfel de angajat poate juca rolul de catalizator în grup, ducând la sentimentul ascuns de nemulțumire a întregii echipe care se revarsă.

2. Factori motivatori, principii de influență asupra motivației oamenilor.

Obținerea unui nou loc de muncă, precum și schimbarea condițiilor obișnuite de activitate, stimulează angajatul, îl face să-și dorească să se dovedească din partea cea mai bună. un lucrător necesar, independent, care este de încredere și respectat Este dezamăgit de slujba lui.

În același timp, chiar și doar din punct de vedere economic, oamenii sunt o resursă extrem de costisitoare, și, prin urmare, ar trebui să fie folosite cu maximă eficiență.Liderul este, de asemenea, obligat să înțeleagă că aici există un factor moral.Conștientizarea acestei probleme stabilește una nouă pentru lider: Care ar trebui să fie munca ideală pentru subordonați?

Când răspundeți la această întrebare, nu trebuie să depuneți eforturi pentru o specificitate și originalitate excesive. Oricum, rareori este posibil să se țină seama de diferența de gust și opinii personale ale fiecăruia, astfel încât managerul, de regulă, se străduiește să crească productivitatea integrală.Cu factorii de mai jos, managerul are șansa de a obține acordul numărului maxim de subordonați. Deci, munca ideală ar trebui:

Să aibă integritate, adică duce la un anumit rezultat.

Fii apreciat de angajați ca fiind important și demn de făcut.

Pentru a permite angajatului să ia deciziile necesare pentru implementarea acestuia, de ex. trebuie sa existe autonomie (in limitele stabilite) Sau, ca optiune, autonomie de grup.

Oferiți feedback angajatului, evaluat în funcție de eficacitatea muncii sale.

Să aducă o remunerație echitabilă din punctul de vedere al angajatului.

Conceput conform acestor principii, munca oferă satisfacție interioară. Acesta este un factor motivațional foarte puternic, deoarece. stimulează performanța calitativă a muncii și, de asemenea, conform legii creșterii nevoilor, stimulează efectuarea unor lucrări mai complexe.

Pe baza acestor principii, a modelul caracteristicilor muncii din punct de vedere al motivației lui Heckman și Oldham:

Parametri de bază Psihologi de bază- Motivația angajaților

conditiile de functionare si rezultatele muncii

Varietate de aptitudini interne ridicate

Și abilitățile un sentiment al importanței motivației în muncă

Integritatea muncii

Importanța muncii de înaltă calitate

A te simți responsabil - satisfacție ridicată

Autonomia pentru rezultatele muncii

mândrie de un număr redus de absenteism de succes,

Oprire feedback debit scăzut. personal

nevoie crescută de personal pentru creștere profesională

Să aruncăm o privire pe rând la fiecare dintre acești parametri de bază ai muncii și să stabilim ce înseamnă aceștia și cum afectează „starea psihologică” care determină atitudinea oamenilor față de muncă.

Varietate de abilități și abilități.

Acest termen caracterizează măsura în care munca necesită o varietate de acțiuni în realizarea sa și care implică utilizarea diferitelor abilități și talente ale personalului.

Dacă muncitorul simte că altcineva poate face treaba la fel de bine, atunci este puțin probabil să fie de valoare pentru el și este puțin probabil să se mândrească cu îndeplinirea sarcinii.Un loc de muncă care nu folosește abilitățile valoroase ale lucrătorului nu provoacă necesitatea unei pregătiri ulterioare.

Există, de asemenea, un nivel optim de diversitate.Este individual pentru fiecare angajat.Deci aceeași muncă poate fi considerată plictisitoare de către unul, iar pentru altul pare a fi instabilă și intermitentă și, prin urmare, este imposibil să se stabilească vreun mod specific de implementare a acesteia.

Integritatea muncii.

Acest parametru se referă la finalizarea operațiunii de lucru ca întreg și o parte specifică a lucrării, adică execuția lucrării de la început până la sfârșit cu un rezultat vizibil.Acest concept este strâns legat de certitudinea sarcinii din partea managerului.

Importanța muncii.

Acest parametru se referă la gradul de influență a muncii efectuate asupra vieții sau muncii altor persoane din organizație sau din mediul extern.Muncitorii care strâng piulițele frânelor aeronavelor își consideră munca ca fiind foarte importantă, spre deosebire de muncitorii care umplu cutii de hârtie cu agrafe. În același timp, nivelul de calificare este aproximativ același.

Conceptul de importanță este strâns legat de sistemul de valori al interpretului.

Munca poate fi interesantă și interesantă, dar oamenii vor rămâne nemulțumiți până când vor simți că munca lor este importantă și trebuie făcută.

Autonomie.

Autonomia caracterizează măsura în care munca asigură libertatea și independența angajatului în elaborarea unui program pentru efectuarea muncii și a acțiunilor utilizate pentru a obține rezultatul dorit. Dacă deciziile sunt luate de alți oameni, este puțin probabil ca performanța bună la locul de muncă să fie văzută ca o recompensă. Individul va simți că calitatea muncii făcute depinde de corectitudinea acestor decizii și nu de eforturile sale comune. Nu va exista niciun sentiment de „proprietate” asupra muncii.

În absența (din anumite motive - de exemplu, utilizarea unui transportor) a integrității, autonomia este, de asemenea, imposibilă. poate exista o încălcare a coordonării generale a implementării acțiunilor individuale.

Nivelul de autonomie depinde de persoana.Pentru orice angajat exista un nivel optim de autonomie care ii confera un real simt al responsabilitatii personale si nu duce la stres.

Părere.

Feedback-ul asigură că angajații primesc informații despre calitatea muncii lor. Eficacitatea feedback-ului depinde de integritatea muncii. Este mult mai ușor să oferi feedback cu privire la rezultatele unei „lucrări finalizate” decât pe o bucată separată a acesteia.

Prin extinderea frontului fiecărui loc de muncă, astfel încât lucrătorul să fie responsabil pentru mai multe sarcini interconectate, creștem autonomia și, în același timp, crește integritatea muncii, ceea ce înseamnă că oferă feedback rapid și eficient. feedback personal Are posibilitatea de a detecta el însuși neajunsurile, ceea ce este perceput mult mai ușor decât dacă altcineva i-ar fi semnalat această greșeală.

Importanța feedback-ului este evidentă. Oamenii trebuie să știe cât de bine își fac treaba. Managerii sunt o sursă importantă a acestui tip de feedback. Cu toate acestea, cel mai bun feedback apare atunci când angajații controlează calitatea propriei activități.

Primii trei factori discutați mai sus contribuie la evaluarea lucrării în ceea ce privește complexitatea, valoarea și necesitatea acesteia.Dacă lucrarea nu are acești parametri, atunci nu va fi motivată intrinsec.Calitatea bună a performanței sale nu va crea un sentiment de realizare, nici un sentiment de noutate sau de achiziție a ceva util.

Un loc de muncă care satisface toți factorii descriși intern motivează angajații, asigură buna calitate a sarcinii îndeplinite și dă satisfacție, creează un sentiment de contribuție personală la produsele sau serviciile oferite, oferă angajaților sentiment de apartenență .

Doar o astfel de muncă permite unei persoane să se exprime, inerente socialității sale.

3.Metode de îmbunătățire a parametrilor de lucru.

Managerii trebuie să se gândească în mod constant la modalități prin care pot îmbunătăți performanța și pot motiva oamenii care lucrează cu ei. Un rol important îl joacă aici faptul că nici cele mai eficiente și uneori doar proiectele demonstrative atrag atenția tuturor (deși de multe ori speranțe nefondate) a angajaților implicați în proiect.

Scopul acestui capitol este de a lua în considerare posibile schimbări simple în muncă care ar putea duce la stimularea motivației interne a subordonaților, să provoace cooperare și entuziasm din partea acestora.Metodele de îmbunătățire a parametrilor de performanță se bazează pe principiile evidențiate în capitolul anterior.

Creșterea diversității deprinderilor și abilităților.

Este important să ne amintim aici că diversitatea abilităților, și nu doar diversitatea în sine, este fundamentală.Dacă membrii echipei folosesc un număr limitat de abilități, atunci este necesar să se găsească o modalitate de a stimula nevoia de a-și crește numărul.

Cu toate acestea, angajații nu sunt întotdeauna entuziasmați de creșterea diversității.Așadar, munca monotonă permite angajaților să vorbească în procesul de a o face, dar dacă adăugați un element de varietate, conversațiile vor deveni dificile, în același timp nu va exista nicio compensație din partea muncii în sine.

De asemenea, angajaților trebuie să li se ofere un sentiment de recunoaștere a abilităților pe care le folosesc.Adică, ar trebui să se străduiască să acorde atenție angajaților pentru a anunța public valoarea excepțională a acestei abilități la angajat.Această abordare stimulează de obicei angajatul să-și îmbunătățească abilitățile, să-și extindă gama de abilități.

Îmbunătățirea integrității muncii.

După cum sa menționat deja, angajații se bucură de o mai mare satisfacție de la munca care are un rezultat vizibil. Creșterea integrității unei sarcini poate fi obținută prin adăugarea de sarcini asociate acesteia. Acestea sunt, de regulă, un fel de operațiuni pregătitoare sau finale care sunt efectuate de diferite persoane.

Chiar și procesul de control al calității îmbunătățește foarte mult integritatea.De asemenea, trebuie reținut că adăugarea unor pași de lucru mai mici care nu fac jobul mai coerent reduce de obicei motivația și creează un sentiment de antipatie din partea angajaților.

Dacă există dificultăți în furnizarea „conținutului” lucrării, este mai bine să automatizați această operațiune.Cu toate acestea, chiar și aici sunt posibile unele modificări. Astfel, lucrării de producere a pieselor identice i se poate conferi integritate dacă piesele sunt introduse într-o cutie, iar apoi cutia este dusă la destinație.Lucrătorul este responsabil de pregătirea materiilor prime.

Combinarea mai multor operațiuni într-o singură lucrare finalizată va îmbunătăți mulți indicatori de performanță - de la temporar la stimulant.Cu toate acestea, este important să vă opriți la timp și să nu încredințați toată munca unui singur executant.

Creșterea importanței muncii.

Dacă angajatul știe exact cum vor fi utilizate rezultatele muncii sale, începe să simtă importanța propriei sale lucrări, ceea ce îl stimulează să finalizeze munca cât mai curând posibil cu buna ei calitate.

Un angajat dorește întotdeauna să știe de ce face asta sau acea muncă. Chiar dacă i se cere să colecteze date pentru un raport, el vrea să știe care este scopul acestui raport. Prin urmare, atunci când formulează absolut orice sarcină, este necesar să menționeze obiective care vor depinde cu adevărat de viteza și calitatea acestei lucrări, cum această muncă „curge” în activitatea companiei în ansamblu. După finalizarea lucrării, executantul va aștepta rezultatul.

Creșterea autonomiei.

Munca unui manager consta in rezolvarea unor probleme de diferite niveluri de importanta.Transferul unor functii manageriale de nivel inferior catre subordonati are un dublu efect - eforturile managerului sunt concentrate pe rezolvarea problemelor de un nivel superior si, in acelasi timp, are un efect pozitiv asupra motivatiei angajatilor.

Delegarea subordonaților de luare a deciziilor la nivel scăzut poate fi văzută ca un avantaj, cu condiția ca aceștia să fie instruiți și să înțeleagă toate detaliile postului, inclusiv de unde să obțină informațiile necesare și când să ia o decizie.

Cu condiția ca subordonații să cunoască toate cerințele și instrucțiunile în vigoare în organizație, managerul le poate oferi posibilitatea de a-și stabili în mod independent obiective pentru munca lor.Chiar dacă sunt parțial implicați în procesul de luare a unor astfel de decizii, este mult mai probabil ca ei să se simtă responsabili pentru munca și să experimenteze un sentiment de succes dacă aceasta este finalizată cu succes. În realitate, acest lucru este implementat folosind un sistem de interviuri calificate pentru afaceri.

Uneltele, materialele și echipamentele, precum și metodele de utilizare a acestora, formează un alt domeniu în care autonomia poate fi crescută. Foarte des, lucrătorii nu au dreptul să refuze nici măcar materiale de calitate scăzută. Nu este greu de imaginat la ce poate duce acest lucru dacă controlul calității este asigurat mai departe de-a lungul procesului tehnologic. La urma urmei, datoria inspectorilor este de a depune plângeri la cei ale căror componente nu respectă standardul.

În cazul în care un manager stabilește cum și ce echipament să folosească de către angajați, el nu va putea ține cont de caracteristicile individuale ale fiecărui angajat. Întâmpinând chiar și inconveniente minore și, în același timp, lipsiți de libertatea de alegere, angajații își vor pierde în curând motivația de a efectua munca. În mod ideal, ar trebui să fie responsabili și pentru întreținerea și repararea echipamentului pe care îl folosesc.

Timpul este un factor extrem de important în toate tipurile de muncă.Dacă o persoană nu are suficient timp pentru a face o muncă de calitate, va considera că nu merită efortul.Delegarea muncii în avans oferă angajaților o autonomie considerabilă în alegerea orelor de lucru.

Ritmul de lucru are, de asemenea, un impact semnificativ asupra motivației.De aceea, managerul ar trebui să se străduiască să reducă monotonia proceselor semi-automate, oferind lucrătorilor libertatea de a alege ritmul.Dacă acest lucru nu este posibil și ritmul este stabilit în întregime de mașină, este necesar să se introducă un sistem de unități tampon.

Consolidarea feedback-ului.

Feedback-ul poate fi intern - adică provenind din munca în sine și extern - în cazul în care consumatorul rezultatelor lucrării vorbește despre calitatea acestora, precum și în cazul laudelor publice.

Feedback-ul intern este mai fiabil deoarece acționează direct asupra lucrătorului în timpul executării sarcinii.O modalitate sigură de a stimula această conexiune este stabilirea unor obiective clare și specifice, fără a indica modalitatea de realizare a acestora.O altă modalitate este introducerea verificărilor de calitate în procesul de fabricație.Acest lucru va permite lucrătorului să corecteze imediat deficiențele și, în consecință, să ajusteze procesul de lucru, apropiindu-l de cel mai eficient. Ca urmare, astfel de eșecuri nu vor fi repetate în viitor.

Foarte des există o situație de feedback exclusiv negativ, adică atunci când angajații învață doar despre deficiențele muncii lor.Astfel, sunt lipsiți de recompense pentru munca bună.Pe de altă parte, se știe că oamenii aproape că nu răspund la feedback-ul critic.

Cealaltă extremă este atunci când șeful este incapabil să-și critice subalternii.În acest caz, eșecurile sunt reparate, iar angajatul nu are ocazia să-și corecteze greșelile și, de multe ori, nici măcar nu știe dacă este necesar să facă acest lucru.

Adesea oamenii rezistă introducerii feedback-ului, deoarece nu au fost pregătiți pentru acesta, nu știu cum să-l ofere.Pentru eficacitatea feedback-ului extern este necesar ca acesta să fie veridic, exact, detaliat și efectuat imediat.Raportarea unei performanțe slabe în muncă nu face decât să demotiveze angajatul.întrebări pe mine.

4. Motivația economică.

Până acum am luat în considerare metode de motivare, în principal în lumina nevoilor psihologice, efecte asupra motivației intrinseci, aceste metode se bazează, în esență, pe „Teoria Y”. Cu toate acestea, aplicarea „Teoriei X” este aceeași astăzi și în multe cazuri se justifică pe deplin. Aceasta înseamnă că o revizuire a metodelor de motivare a angajaților nu ar fi completă fără a lua în considerare metodele economice de motivare.

Conform premiselor Teoriei X, oamenii lucrează în primul rând pentru a-și satisface nevoile economice.

Sarcina managerului, în cazul aplicării motivației economice, este de a elabora o schemă de bonus de performanță, un sistem de muncă la bucată sau contracte de muncă.Această sarcină nu este deloc simplă, întrucât situația din fiecare firmă este unică și, prin urmare, sistemul de bonusare trebuie să fie unic pentru fiecare caz.Depinde și de specializarea personalului.

Nu toate metodele de stimulente economice pot avea un efect motivațional asupra angajaților, cu toate acestea, există câteva prevederi de bază privind bonusurile care nu afectează specificul companiei și sunt universale.Un manager ar trebui să se ghideze după acestea atunci când introduce metode de motivare economică:

Bonusurile nu trebuie să fie prea generale și larg răspândite, altfel vor fi percepute pur și simplu ca parte a salariului normal în condiții normale.

Bonusul trebuie să fie legat de contribuția personală a angajatului la producție, fie că este vorba de muncă individuală sau de grup.

Trebuie să existe o metodă acceptabilă pentru a măsura această creștere a performanței.

Angajații ar trebui să simtă că bonusul se bazează pe efort suplimentar, nu normativ.

Eforturile suplimentare ale angajaților stimulați de bonus ar trebui să acopere costurile plății acestor bonusuri.

După cum sa menționat deja, metodele de stimulente economice ar trebui să depindă nu numai de specificul companiei în ansamblu, ci să varieze și în funcție de specializarea angajaților.Tabelul de mai jos prezintă posibile modalități de stimulente economice pentru diferite grupuri de personal:

Personal	Recompense
grup comercial	Comisioane individuale pe volume de vânzări Bonus individual pentru contribuția la profitul total · Comisioane de grup din creșterea volumelor de vânzări în ultimul an · Sistem de împărțire a profitului de grup Promovare pe posturi mai prestigioase cu salarii mai mari
muncitori de productie	· Sistem de salarizare pe grupe · Bonusuri de reziliere anticipată * Bonusuri suplimentare
Secretar	Schema generală de împărțire a profitului Promovare la manager de birou
manager de producție	· Remunerarea pentru munca suplimentară O parte din bonusul de producție de grup Schema generală de împărțire a profitului Ofertă de participare la capitalul propriu în afacere

Lista de mai sus nu este exhaustivă (din motivele menționate mai sus, este aproape imposibil să se întocmească o astfel de listă). Cu toate acestea, demonstrează diferența fundamentală în abordarea dezvoltării sistemelor de stimulare economică pentru grupuri de personal. Din aceasta se poate observa că, de exemplu, sistemul de remunerare a orelor suplimentare este mult mai universal decât schema de participare la capitalul propriu în afaceri.

Capitolul 3: Experiența resurselor umane IBM.

Experiența în managementul personalului IBM merită luată în considerare separat, deoarece este foarte diferită de politica de personal utilizată de majoritatea celorlalte companii din Occident. Mai degrabă, este un stil de management tipic firmelor japoneze bazat pe Teoria Z.

Ceea ce este, de asemenea, unic este abordarea pe care IBM o adoptă pentru a analiza și evalua performanța fiecărui angajat.

1. Rolul departamentului de personal.

Departamentul de resurse umane ocupă un loc mult mai important în top managementul IBM decât un astfel de departament în alte companii occidentale. El servește drept gardian al acelor principii care sunt sacre pentru companie și datorită cărora, în opinia multora, aceasta a obținut un astfel de succes.

Trei principii de bază - respectul pentru individ, angajare garantată pe tot parcursul vieții, un statut unic al lucrătorilor.

Elementul principal al structurii de management IBM este relația dintre lider și subordonat.Aceștia sunt controlați de o instituție special creată - Sistemul de certificare și interviu (CAC).În fiecare an, în cadrul acestor interviuri, fiecare angajat este înștiințat oficial despre evaluarea pe care a primit-o activitatea sa, și îi sunt formulate scopuri și obiective pentru anul următor și sunt identificate domeniile prioritare.Acest sistem presupune acordul scris al angajatului cu formularea primită, care este în același timp un sistem de garantare a acurateței și validității tuturor evaluărilor și standardelor. Salariul salariatului va depinde de fiecare nivel de evaluare a anului, în funcție de nivelul fiecărui an. dintre care nu are legătură directă cu funcția deținută și nu face obiectul formal anunțului.

Principiul cheie al politicii de personal a IBM - loc de muncă garantat pe viață. Ca urmare, este nevoie de o recalificare regulată a personalului și o schimbare a activităților acestora, în timp ce departamentul de personal acționează ca un tutore și este obligat să facă tot ce este necesar pentru ca angajații să-și realizeze potențialul.

Drepturile inalienabile ale angajaților companiei sunt, de asemenea, șanse egale - statut unic. Deși IBM angajează un număr mare de lucrători cu contract temporar, compania îi tratează diferit.

Departamentul de Resurse Umane este direct responsabil pentru implementarea mai multor programe cheie de care depinde în mare măsură succesul politicii generale de personal.Aceste programe acționează ca supape de siguranță, garantând fiecărui angajat dreptul independent de a apela la conducerea superioară.

Cel mai puternic instrument pentru politica de resurse umane a IBM sunt sondajele de opinie publică, care se desfășoară o dată la doi ani. Acestea sunt sondaje anonime și voluntare care acoperă aproape toți angajații IBM. Pe baza rezultatelor acestor sondaje, fiecare manager pregătește un plan de acțiune pentru a elimina deficiențele identificate și îl coordonează cu subalternii săi. Această practică este o constatare unică a IBM și poate fi împrumutată de alte companii.

2. Principiul respectului pentru individ.

Pentru multe companii, respectul pentru individ este doar un slogan captivant, dar pentru IBM, acesta este baza succesului său.

„Respectul față de individ” înseamnă, în primul rând, dezvoltarea maximă a inițiativei, a talentelor, a abilităților profesionale, a abilităților creative și a capacității de a se regăsi într-un mediu nou, încurajarea realizărilor angajaților și a contribuției lor personale, crearea oportunităților de creștere creativă, asigurarea unor astfel de condiții atunci când vocea fiecăruia este auzită, protejarea drepturilor și demnității, garantarea securității personale.

Acestea nu sunt doar condiții pentru o muncă bună, aceasta este o oportunitate pentru o autorealizare mai completă, aceștia sunt factorii datorită cărora IBM reușește să obțină o muncă foarte productivă și, prin urmare, profituri mari pentru companie.

Potrivit Teoriei Z, astfel de convingeri sunt primul pas spre câștigarea încrederii oamenilor, atât de necesară pentru ca o companie să obțină succes.Aceasta înseamnă nevoia de a le promova și de a le aduce fiecărui angajat, nevoia de a-i face conștient public.

Rolul principal în implementarea politicii de personal este atribuit managerilor, ceea ce explică ponderea lor mare în numărul total de angajați.

Sistem de certificare și interviuri.

CAC este un moment formal cheie în relația dintre un angajat și managerul său. Scopul principal al CAC este de a controla performanța individuală, precum și de a determina nevoia de educație ulterioară.

Activitatea fiecărui angajat este evaluată pe o scară de cinci puncte. Nota cea mai mare este „1”. Cel care primește „unul” trebuie promovat imediat. Majoritatea angajaților se încadrează în grupa cu note „2” și „3”.

Pentru cei care au primit „5”, i.e. „Nesatisfăcător” managerul definește obiectivele pe termen scurt și le certifică de cel puțin două ori. Dacă acest rezultat se repetă, angajatul poate fi concediat.

Rezultatul CAC este semnătura angajatului pe un document care conține obiectivele pentru anul care urmează și o evaluare a muncii din ultimul an.Salariul angajatului în anul următor depinde direct de rezultatele muncii din anul precedent.De aceea, negocierile asupra misiunilor pot dura la nesfârșit.Deci CAC este o procedură responsabilă și dificilă atât pentru manageri, cât și pentru subordonați.

SAS este un proces care garanteaza o evaluare corecta a muncii.O evaluare inechitabila este exclusa, intrucat managerul, atunci cand face o evaluare, trebuie sa obtina acordul superiorului sau si al subordonatului insusi.De aceea, trebuie sa fie pregatit sa-si justifice decizia.

Datorită SAS, angajatul știe exact ce valorează, se așteaptă la o atitudine corectă față de sine și o obține.

Sistem de „niveluri”.

Nivelul unui angajat este un indicator tehnic legat atât direct de angajat, cât și de funcția pe care o deține.

Nivelul este reprezentat ca un număr din două cifre, unde primul caracter determină tipul muncii prestate (5-departament de vânzări, 6-top management, 7-agent de vânzări etc.) și afectează și tipul de remunerare.A doua cifră măsoară statutul angajatului, indiferent de tipul muncii prestate de acesta. fără a deveni lider.

Sistemul de niveluri oferă flexibilitatea forței de muncă, ceea ce înseamnă că păstrează capacitatea IBM de a se schimba și actualiza. Datorită acestui sistem, angajații au posibilitatea de a compara diferite tipuri de activități, drept urmare nu se tem să își schimbe locul de muncă. Cunoscând nivelul viitor, angajatul poate fi sigur că salariul și statutul în noul loc îi vor satisface dorințele.

Sistemul de niveluri duce la egalitate între manageri și subordonați. Un subordonat profesionist poate avea un nivel mai înalt decât șeful său și, prin urmare, mai multă „greutate” pentru companie. Acest lucru contribuie la mobilitatea excepțională a structurii IBM. Pe de altă parte, este adesea neprofitabil să lupți pentru putere aici, ceea ce în alte companii necesită mult efort și, prin urmare, afectează productivitatea.

Grila de salarii la IBM este legată de un sistem de niveluri, dar valoarea remunerației în numerar primită de un angajat depinde și de scorul său CAC și de mărimea salariului său anterior.

Stimulente

Cel mai important element de stimulente care încurajează un angajat să muncească este CAC. În același timp, IBM folosește și altele, inclusiv forme materiale de stimulente, dar doar ca pârghii indirecte. Aceasta înseamnă că astfel de stimulente sunt introduse post factum și, prin urmare, nu pot da un efect imediat sub forma respectării accelerate a standardelor.

Adică totul este construit în așa fel încât angajatul însuși se străduiește întotdeauna să-și atingă obiectivele, și mai probabil pentru autoafirmare decât pentru a primi stimulente materiale.Și stimulentul în acest caz este util pentru a crea o atmosferă specială de entuziasm.

3. Principiul angajării pe tot parcursul vieții.

Angajamentul pe viață ar trebui înțeles ca angajamentul IBM de a oferi, prin toate mijloacele posibil, un loc de muncă permanent pentru angajații care au performanțe bune. Acest principiu este doar intenție și nu are forță legală, cu toate acestea, IBM încearcă în toate modurile posibile să mențină angajații angajați. Iar angajații cred că au siguranța locului de muncă. Acest lucru oferă loialitate angajaților, combinată cu flexibilitatea forței de muncă.

Menținerea angajării pe viață este văzută de IBM ca un tip special de investiție care se plătește în perioadele de boom, când lucrătorii dedicați sunt gata să își asume munca suplimentară.

Potrivit Teoriei Z, securitatea locului de muncă este baza pe care se construiește încrederea unui angajat în compania sa, care, la rândul ei, a fost, după mulți, forța motrice din spatele „miracolului japonez” și al succeselor comparabile ale IBM.

Oportunități de carieră.

Pe lângă siguranța locului de muncă, angajații IBM văd perspectiva de creștere personală, care nu este neapărat asociată cu obținerea unei poziții de conducere.Orice angajat are dreptul de a primi o astfel de pregătire și educație care să-l ajute să-și realizeze potențialul personal, și într-o măsură mult mai mare decât ar putea să o facă într-o altă companie. În orice caz, poate conta pe creșterea nivelului și, în același timp, va avea un statut ridicat fără a ocupa o poziție de conducere.

Totuși, perspectiva de a ocupa o poziție de conducere este încă tentantă.Și este reală pentru aproape orice angajat.La urma urmei, toți candidații pentru aceste posturi sunt selectați dintre angajații IBM.Oamenii din exterior sunt invitați doar atunci când niciunul dintre propriii angajați nu are calitățile cerute.

4. Principiul unui statut unic.

IBM oferă șanse egale tuturor angajaților. Promovarea trebuie să se bazeze exclusiv pe merit. Nu există discriminare rasială sau de gen în cadrul companiei.

Cu toate acestea, în ultimii ani, la IBM au existat cetățeni de clasa „primă” și „a doua” - adică. permanentă şi temporară.Atitudinea firmei faţă de ambele este foarte diferită. este o forță de muncă ieftină cu toate consecințele care decurg.

Însă nu se poate închide ochii cu privire la problemă pentru o lungă perioadă de timp, iar IBM își vede soluția în trecerea la o nouă structură organizatorică care va reduce necesarul de personal administrativ și de secretariat și anume, această categorie de muncitori constituie majoritatea celor temporari.

5. Canale de comunicare.

Pentru angajații permanenți există mai multe canale de feedback cu managementul, departamentul HR se asigură că această comunicare nu este încălcată.

Programul „Vorbește!”

În cadrul acestui program, fiecare angajat poate scrie o reclamație anonimă și o poate trimite autorității responsabile cu rezolvarea acestei probleme.Răspunsul la aceasta este dat în termen de 10 zile.Datorită anonimatului, canalul este foarte popular și aceste reclamații sunt luate foarte în serios de către conducere.

Programul ușii deschise.

Acest program prevede că orice angajat poate aplica personal la un lider de orice grad până când acesta primește un răspuns satisfăcător.Este conceput pentru a preveni abuzul de putere de conducere.

În ciuda faptului că acest program oferă angajatului oportunități mai mari decât programul Speak!, este mai puțin popular, din cauza faptului că îi lipsește anonimatul.

Program de interviuri „peste cap” conducere.

Conform acestui program, fiecare angajat trebuie să aibă o discuție cu șeful managerului său o dată pe an.Inițiativa pentru astfel de întâlniri vine de sus.Aceasta îl face ca supervizorul imediat să asculte cu mai multă atenție opiniile subordonaților.

Implementarea acestui program este un mijloc eficient de rezolvare a multor probleme ale politicii de personal, dar necesită mult timp.În acest sens, nu a fost folosit în ultimii ani.

Sondajele de opinie publică.

Dintre canalele de feedback, cel mai important loc aparține de drept sondajelor de opinie publică.Frecvența sondajelor este o dată la doi ani.Sondajele sunt anonime.

Chestionarul folosit în sondaje este foarte voluminos.Întrebările acoperă o varietate de aspecte ale vieții IBM - de la evaluarea politicii de personal și a afacerilor companiei în ansamblu până la salarii și condiții de muncă la locul de muncă.

Pe baza rezultatelor mai multor astfel de sondaje, sunt urmărite anumite tendințe, se calculează un anumit indice de sentiment care reflectă climatul moral din echipă (se mai numește și barometru de performanță), etc. Managerul raportează rezultatele sondajului fiecăruia dintre subalternii săi.

Scopul sondajelor este de a disciplina managementul.În caz contrar, în maximum doi ani, managerul va trebui să răspundă subordonaților.Sondajul este principala modalitate prin care IBM poate preveni deconectarea conducerii de la viața reală.

Sondajele pot fi realizate foarte util în alte companii, iar în companiile mari, sondajele ar trebui să fie însoțite de orice programe sociale și de producție.

Concluzie.

Insesizabil pentru ochiul neexperimentat, procesul de pierdere a interesului unui angajat pentru muncă, pasivitatea lui aduce rezultate atât de tangibile precum fluctuația personalului, managerul descoperă brusc că trebuie să aprofundeze în toate detaliile oricărei afaceri realizate de subalterni, care, la rândul lor, nu dau dovadă de cea mai mică inițiativă. Eficiența organizațională este în scădere.

Pentru a preveni pierderea de profituri potențiale, managerul trebuie să obțină profitul maxim de la subalterni.Pentru a gestiona eficient o resursă atât de costisitoare ca oamenii, managerul trebuie să evidențieze anumiți parametri ai muncii atribuite subordonaților, modificându-i pe care îi poate influența stările psihologice ale interpreților, motivându-i sau demotivându-i astfel.O muncă bine concepută ar trebui să creeze o motivație internă, să-ți permită și un sentiment de satisfacție personală la realizarea persoanei.

Aceasta este abordarea motivației bazată pe „Teoria Y”, a cărei esență este impactul asupra stării psihologice a angajatului. Cu toate acestea, eficacitatea acestei abordări va fi extrem de scăzută dacă angajatul trebuie să satisfacă nevoile nivelului inferior. În acest caz, „Teoria X” își justifică existența. Potrivit premiselor acestei teorii, cea mai bună modalitate de a stimula munca este motivația economică.

Eficacitatea metodelor de management asociate cu evaluarea performanței fiecărui angajat (principiile „Teoriei Z”) este confirmată treptat de experiența atât a întreprinderilor străine, cât și a celor ruse.Cu toate acestea, metodele de atestare utilizate în țara noastră sunt încă foarte imperfecte și, de fapt, atunci când fluctuația anuală a salariilor depinde de rezultatele atestării, aceste rezultate vor fi în centrul surselor de experiență atât de apropiate, încât să devină atât de apropiate, atât de serioase, încât să fie conflictuală în această zonă IBM. sistemul CAC existent acolo permite nu numai reducerea elementului de subiectivitate, ci și, cel mai important, să înțelegem în ce măsură comportamentul angajatului depinde de el însuși și în ce măsură de poziția managerului.

Nu există metode uniforme de motivare a personalului care să fie eficiente în orice moment și în orice împrejurare.Totuși, orice metodă folosită de manager se bazează pe strategia de management al resurselor umane aleasă de companie.Strategiile polare („Teoria X” și „Teoria Y”) au fost formulate de D. McGregor. W. Ouchi le-a adăugat „Teoria Z”.

Bibliografie:

1. V.P.Galenko, O.A.Strakhova, S.I.Faybushevich „Managementul personalului și eficiența întreprinderii”

2. D. Mercer „IBM: Management în cea mai de succes corporație din lume”

3. „Manager eficient: Motivează-ți echipa”, manual „The Open University”

4. I.V. Lipsits „Cuvinte încrucișate pentru lideri”

5. M. Meyer „De ce subordonații tăi tratează munca cu răcoare?” (FIV #4-7’79)

6. tradus sub redacția Lileeva Z.A. „Managementul în afacerile mici. Personalul: cum să gestionezi o organizație”

Și au angajat noi angajați. I-ai orientat și i-ai antrenat. Ce urmeaza? Următorul pas ar trebui să fie motivarea lor să facă treaba, să arate loialitate și abnegație față de muncă. Motivația este capacitatea de a face o persoană să dorească să facă ceea ce vrei tu să facă.

Există trei laturi ale motivației - munca, angajații și managerul, adică:

1. Munca ar trebui să fie văzută ca având o anumită valoare și satisfacție, precum și ca jucând un rol important în procesul general de producție. Este dificil pentru un angajat să fie mândru de munca sa dacă rezultatul acesteia nu se poate distinge în volumul total de producție. De exemplu, strângerea șuruburilor pe o piesă de avion poate părea mai importantă decât plierea agrafelor în cutii, dar dacă treaba unui angajat este să pună agrafe în cutii, el trebuie să știe în ce scop se face acest lucru și la ce rezultat duce.
2. Angajații trebuie să fie conștienți de faptul că au o anumită responsabilitate pentru rezultatul produsului pe care îl realizează - indiferent dacă este un produs real sau furnizarea unui serviciu. Astfel, ar trebui să aibă un anumit grad de autonomie. Locul de muncă ar trebui să fie, de asemenea, plăcut, lipsit de situații stresante inutile.
3. Managerul trebuie să evalueze și să recompenseze angajații pentru munca bine făcută și să facă sugestii pentru îmbunătățirea calității și a vitezei de lucru. Unii lucrători sunt mulțumiți de munca în sine - de exemplu, produsele lor nu sunt niciodată defecte; alții pot fi încântați să primească o scrisoare de mulțumire; unii preferă să fie invitați la cină, să li se acorde o zi liberă în plus sau să li se încredințeze mai multă independență sau responsabilitate. Află care va fi cea mai bună recompensă pentru subalternii tăi.

De obicei, majoritatea organizațiilor își stabilesc obiective pe termen lung, a căror natură este foarte raționalizată, în timp ce angajații se concentrează pe obiective imediate - salarii mai mari și condiții de muncă mai bune. Mulți angajați au ani de experiență negativă în spate, așa că cred că companiile pur și simplu exploatează forța umană. Din fiecare 100 de angajați, cinci până la zece au fost frustrați de un incident legat de muncă, care este în afara controlului companiei. Această frustrare duce la detașare și îngreunează pentru manager să construiască încredere.

Motivarea subordonaților este o sarcină foarte dificilă și cea mai importantă pentru un lider. Ce poate motiva oamenii? Pentru a înțelege mai bine această problemă, să împărțim motivația în trei categorii: 1) modul în care este legată de subordonat; 2) cum se raportează ea la manager și 3) cum se raportează la colegii subordonatului.

Să începem cu subordonatul. Există patru motive care pot motiva o persoană să lucreze eficient:

• munca ar trebui văzută ca un mijloc pentru a atinge un scop, cum ar fi o promovare, o creștere a salariului sau pur și simplu obținerea unui salariu săptămânal. Treaba trebuie macar facuta in mod satisfacator pentru a nu fi concediat;
• munca înseamnă să vă păstrați angajamentele, să vă asigurați că aveți datoria de a face tot posibilul. O atitudine pozitivă față de munca prestată se bazează de obicei pe etica stabilită în familie, la școală, pe tradițiile culturale;
• a face munca iti da un sentiment de realizare, satisfactie;
• munca este o modalitate de a îmbunătăți o nouă abilitate, de a dobândi noi cunoștințe, de a ajunge la noi culmi. Motivația poate fi oricare dintre aceste patru motive - un mijloc pentru un scop, îndeplinirea îndatoririlor, satisfacție sau dobândirea și îmbunătățirea de noi abilități și abilități. Toate acestea au de-a face cu personalitatea persoanei.

În al doilea rând, luați în considerare motivația în relație cu liderul. Șeful tău te poate motiva să lucrezi fie pentru că vrei să-i faci pe plac, fie pentru că ți-e frică de pedeapsă. Frica de pedeapsă poate fi reală sau nu, dar pentru că este adesea foarte reală, muncești din greu și cu calitate. Dacă nu o faci, s-ar putea să fii pedepsit sau chiar concediat. Dorind să-i faci pe plac șefului, încerci să faci o treabă bună pentru că îți place șeful și te aștepți la o recompensă. O astfel de recompensă nu trebuie să fie materială, poate fi laudă, apreciere, o privire de aprobare. Șefilor capabili de acest tip de reacție le pasă de obicei de subordonați și arată această grijă.

În al treilea rând, cum este legată motivația de colegii tăi. Cercetările arată că echipele de lucru care se mândresc cu munca lor și sunt loiale angajaților lor sunt mai productive, iar membrii unor astfel de echipe obțin mai multă satisfacție la locul de muncă. De remarcat că managerii echipelor cu productivitate mare a muncii observă că echipele care le sunt încredințate funcționează bine chiar și atunci când ei, manageri, lipsesc de la locul de muncă, adică conducerea este încredințată întregului grup, care împarte sarcinile individuale între membrii săi.

Factorul motivant aici este dorința de a deveni un bun membru al echipei și de a câștiga respectul și aprecierea colegilor. Influența colegilor care motivează un angajat este foarte puternică, deoarece angajații cred că, dacă nu lucrează în conformitate cu cerințele echipei, pot fi izolați, ignorați, ridiculizati sau batjocoriți.

Un alt factor motivant din partea colegilor poate fi competiția, dorința de a depăși o anumită persoană sau un alt grup de lucru. Aici este nevoie de un avertisment - nu tuturor oamenilor le place spiritul competiției, în special stilul american „câștigă sau pierde”. În unele culturi, accentul se pune pe colaborare și pe efortul de grup - sacrificiul de sine pentru succesul întregului grup. Cercetările arată că, contrar credinței populare, femeile sunt la fel de interesate ca și bărbații de salariu, poziție și oportunități de auto-îmbunătățire.

Dacă un lucrător nu este motivat, nu este întotdeauna posibil să dai vina pe manager. Unii oameni sunt imposibil de antrenat, greu de atins și nemotivați indiferent de ceea ce faci.

Totuși, pentru majoritatea subordonaților, depinde de lider dacă poate aplica o combinație a celor trei categorii de motivație pentru atingerea obiectivelor, creșterea productivității și eficiența muncii.

Sarcini principale sistemul de motivare a muncii sunt atragerea, retinerea si stimularea personalului.

Motivația muncii este procesul de alegere și justificare a participării unei persoane la activitatea de muncă. Motivația pentru muncă poate fi văzută ca un proces:

„costurile forței de muncă – rezultatele muncii – remunerarea și satisfacția muncii”

Structura motivaţiei muncii conform V.A. Yadova are trei componente:

motive materiale.

motive morale: (a) morale, apărute pe baza relațiilor din echipă; (b) ideologic, bazat pe anumite principii, vederi, idei (etica profesională).

Principalele motive pentru muncă includ:

prestigiul profesiei.

Oportunități de avansare în carieră și dezvoltare profesională

oportunitate de câștig

Stabilirea unor relații bune cu supervizorii și colegii de muncă.

gradul de garantare a muncii

Teoriile de bază ale motivației

Potrivit multor experți, una dintre cele mai mari provocări cu care se confruntă organizațiile când vine vorba de stimulentele angajaților constă într-o înțelegere arhaică, adesea nerezonabilă de simplistă, a ceea ce îi face pe oameni să muncească din greu. Ideea că un bonus sau amenințarea de a fi concediat va rezolva toate problemele este profund greșită. Problema se complică și mai mult de faptul că este imposibil de observat motivația în exterior.

Teoria motivației lui Abraham Maslow

nevoile fiziologice sunt nevoi de bază: hrană, apă, căldură, un acoperiș deasupra capului, asigurând supraviețuirea unei persoane și a urmașilor acestuia.

Nevoile de siguranță sunt dorința de protecție împotriva vătămării fizice și emoționale.

nevoi de afiliere (nevoia de apartenență) - exprimă dorința unei persoane de a avea o familie, prieteni, să aparțină unui grup.

nevoi de stimă – autonomie, atingerea succesului, statut, recunoaștere, atenție, respect de sine.

nevoia de autoactualizare - dorinta de a deveni ceea ce o persoana este capabila sa fie, dorinta de crestere si dezvoltare personala, realizarea potentialului propriu, de auto-realizare.

Dispoziții de bază:

Nevoile formează o structură ierarhică.

Comportamentul oamenilor este întotdeauna polimotivațional, deși este posibil să se evidențieze motivul dominant (o nevoie nesatisfăcută în acest moment).

Pentru ca un nivel superior de nevoi să înceapă să influențeze comportamentul uman, nu este necesar să se satisfacă pe deplin (adică 100%) nevoile unui nivel inferior.

În timp, nevoile oamenilor se schimbă.

R recomandări pentru manageri.

Satisfacţienevoi sociale:

Oferiți angajaților locuri de muncă care să le permită să comunice.

Creați un spirit de echipă la locul de muncă.

Țineți întâlniri periodice cu subordonații.

Nu încercați să despărțiți grupurile informale care au apărut dacă nu provoacă daune reale organizației.

Creați condiții pentru activitatea socială a membrilor organizației în afara cadrului acesteia.

Satisfacerea nevoii de respect:

Oferiți subordonaților o muncă mai semnificativă.

Oferiți-le feedback pozitiv cu privire la rezultatele obținute.

Apreciază și recompensează rezultatele obținute de subordonați.

Implicați subordonații în stabilirea obiectivelor și luarea deciziilor.

Delegați drepturi și puteri suplimentare subordonaților.

Promovați subordonații prin rânduri.

Oferiți formare și recalificare care îmbunătățesc competențele.

Satisfacerea nevoii de autoexprimare:

Oferiți subordonaților oportunități de învățare și dezvoltare care să le permită să își atingă întregul potențial.

Oferă subordonaților o muncă dificilă și importantă care necesită dedicarea lor deplină.

Încurajează și dezvoltă abilitățile creative la subordonați.

Teorie X Și Y Douglas McGregor

McGregor a identificat două abordări pentru gestionarea subordonaților.

Teoria X este o viziune autoritara care duce la o reglementare directă și un control strict. Această teorie presupune că oamenii în majoritatea lor au nevoie de constrângere, control strict și constant, iar stimularea la munca conștiincioasă implică pedepse sau teama de o posibilă pedeapsă. Aceasta presupune că:

1. Lucrătorii urăsc genetic munca și, dacă este posibil, o evită.

2. Deoarece angajații urăsc munca, pentru ca aceștia să lucreze pentru a atinge obiectivele organizației, aceștia trebuie constrânși, controlați și amenințați cu pedepse.

3. Angajații evită responsabilitatea și au nevoie de supraveghere și îndrumare constantă.

4. Angajații prețuiesc securitatea locului de muncă mai presus de orice altceva și sunt practic lipsiți de ambiție.

Abordarea diametral opusă a naturii umane (teoria Y) se bazează pe temeiuri complet diferite:

1. Muncitorii percep munca ca pe un proces la fel de natural pentru o persoană ca odihna sau jocul.

2. Oamenii sunt capabili de auto-organizare și autocontrol dacă sunt interesați de activitățile lor.

3. Toți angajații se străduiesc pentru responsabilitate și libertate de a lua decizii legate de prestarea muncii.

4. Toți muncitorii sunt înzestrați cu un nivel ridicat de ingeniozitate și imaginație rar folosite în viața industrială modernă; aceasta duce la frustrare și transformă persoana într-un adversar al organizației. Creativitatea, adică capacitatea de a lua decizii extraordinare, este extrem de răspândită în rândul tuturor membrilor organizației și nu este apanajul managerilor.

Motivational-igienic ( Teoria cu doi factori a motivației) teoria lui Herzberg

Herzberg a concluzionat că satisfacția și nemulțumirea în muncă sunt cauzate de diferiți factori. Motivatori pentru satisfacția muncii, au fost asociate cu conținutul lucrării și au fost cauzate de nevoile interne ale individului în exprimare de sine. Factorii care cauzează insatisfacția munca a fost asociată cu neajunsurile muncii și condițiilor externe. Astfel, factorii de igienă, chiar și în cel mai bun caz, nu pot duce decât la o atitudine neutră față de muncă. Satisfacția în muncă poate fi cauzată doar de factori motivaționali.

Motivatori:

Realizări (calificare) și recunoaștere a succesului,

Munca ca atare (interes pentru muncă și sarcină),

Responsabilitate,

Avansare în carieră,

Oportunitate de dezvoltare profesională.

Factori de igiena:

metoda de control,

Politica și administrația organizației,

Conditii de lucru,

relațiile interpersonale la locul de muncă,

câștiguri,

Incertitudine cu privire la stabilitatea muncii

Impactul muncii asupra vieții personale.

Teoria motivației a lui McClelland

Principalele grupuri de nevoi.

Dorința de a influența alți oameni.

Nevoia de succes este dorința de a duce lucrarea la o încheiere cu succes.

Nevoia de apartenență - interes pentru compania cunoștințelor, stabilirea de prietenii, ajutarea altora.

Nevoia de succes, sau realizare, se manifestă în dorința unei persoane de a-și atinge obiectivele mai eficient decât a făcut-o înainte. Persoanele cu un nivel ridicat al acestei nevoi preferă să-și stabilească obiective moderat dificile. Ei sunt gata să accepte o muncă care implică elemente de provocare. Le este foarte greu să se angajeze într-o muncă care nu are un rezultat clar și tangibil care să vină suficient de repede. În acest caz, calitatea rezultatului nu va fi neapărat cea mai înaltă. Persoanele cu această nevoie preferă să lucreze singure.

Oameni cu foarte dezvoltate nevoia de complicitate se străduiesc să stabilească și să mențină relații bune, să caute aprobare și sprijin din partea celorlalți, sunt preocupați de ceea ce cred alții despre ei, preferă să lucreze în interacțiune activă atât cu colegii, cât și cu clienții.

Atenția principală la o persoană cu un dezvoltat nevoieAutoritățile care vizează controlul acțiunilor altor persoane, influențarea acestora.

Persoanele cu o motivație ridicată de a guverna pot fi împărțite în două grupuri, în principiu, care se exclud reciproc.

Primul grup este format din cei care se străduiesc pentru putere chiar de dragul de a putea comanda pe alții (puterea de dragul puterii).

Al doilea grup îi include pe cei care caută să obțină putere pentru a obține soluția problemelor grupului. Nevoia de putere pentru acești oameni este dorința de a efectua o muncă responsabilă în gestionarea altor oameni pentru a rezolva problemele organizaționale.

Teoriile proceselor ale motivației

Teoria întăririi motrice Rezultă din principiul hedonismului, conform căruia o persoană caută să maximizeze plăcerea și să minimizeze durerea. Întărirea comportamentului cu recompense este mai eficientă decât încercarea de a schimba comportamentul unei persoane prin pedeapsă. Prin urmare, recomandări practice pentru motivarea angajaților:

Este necesar să se definească și să detalieze comportamentul care este corect și de dorit la locul de muncă.

Comportamentul corect necesită întărire regulată.

Este indicat să ignorați comportamentul nedorit sau incorect, aplicând pedepse doar cu repetare regulată sau în cazuri speciale care pot duce la consecințe negative grave.

Nu ar trebui să existe nicio întârziere în consolidarea comportamentului corect, astfel încât să existe o relație temporală strânsă între comportament și recompensă.

Chiar și după ce a fost stabilit un comportament dorit, este nevoie de o întărire regulată mai târziu.

Teoria așteptărilor lui W. Vroom poate fi reprezentat schematic prin următoarea formulă:

Teoria expectantei afirma ca o persoana face eforturi pentru a realiza acele actiuni care: (1) vor duce la satisfacerea nevoilor sale; (2) au cea mai mare, în opinia sa, probabilitatea de succes.

Poziția principală a teoriei justiției de S. Adams :

în procesul de motivare, este important să comparăm recompensa cu efortul depus și raportul dintre această recompensă și recompensa altor persoane care fac o muncă similară. Experiența arată că, dacă un angajat crede că este subplătit, începe să lucreze mai rău. Dacă un angajat crede că este supraplătit, atitudinea față de muncă, de regulă, nu se schimbă. Atâta timp cât oamenii nu se consideră recompensați pe drept, ei vor tinde să reducă intensitatea muncii.

L. Porter şi E Lawler a dezvoltat un model de motivație, conform căruia, rezultatele obținute de angajați, depinde de:

efortul depus,

capacitatea și caracterul unei persoane

conștientizarea (evaluarea) rolului lor în procesul muncii.

Nivelul efortului depus, la rândul său, depinde de:

valorile recompensei,

măsura în care o persoană crede în existența unei relații puternice între costul efortului și posibilele recompense.

Concluzia principală a acestei teorii este munca productivă duce la satisfacție.

organizația ar trebui să dezvolte proceduri adecvate pentru evaluarea performanței subordonaților săi.

toate tipurile de stimulente ar trebui să fie direct legate de performanța efectivă a angajaților.

este necesar să se minimizeze orice consecințe nedorite care pot fi percepute ca consecințe ale muncii mai intense și mai intense (de exemplu, răni, erori în calcule).

trebuie oferite oportunități adecvate de formare și trebuie eliminate barierele din calea performanței eficiente.

managementul trebuie să studieze așteptările subordonaților și să construiască un sistem de motivare bazat pe acestea.

Teoria țintă a motivației (E. Locke)

Valoarea obiectivelor pentru motivație:

eforturi directe;

servesc drept standard pentru evaluarea rezultatului;

constituie baza pentru estimarea costurilor cu resursele;

reflectă caracteristicile și motivele indivizilor și ale organizației în ansamblu.

În acest caz, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiții: specificitate, realism, complexitate suficientă. Angajatul trebuie să fie informat în permanență cu privire la gradul de succes al progresului către obiective.

Modalități de a gestiona motivația în muncă

Creați un mediu de lucru plăcut. Angajații tăi petrec o parte considerabilă din viața lor la birou și, prin urmare, biroul ar trebui să fie astfel încât angajații să nu regrete. Dacă reușiți să creați o atmosferă prietenoasă și plăcută la locul de muncă, angajaților le va fi mult mai plăcut să se trezească de cinci ori pe săptămână și să plece la muncă. Și iată cum o poți realiza:

• Fără etanșeitate sau aglomerație! Spune-mi, angajații tăi stau la birou ca heringii la bancă sau au mult spațiu în jur? Cu cât se simt mai liberi, cu atât vor fi mai fericiți.
• Biroul nu trebuie să fie nici prea rece, nici prea cald. Motivația depinde de capacitatea de a se concentra asupra unei sarcini, iar concentrarea în timp ce mori de căldură sau frig... este dificilă.
• Lucrați la iluminat. Dacă biroul tău este inundat de lumina orbitor de strălucitoare a zeci de lămpi fluorescente, așa va fi. Lămpile obișnuite cu putere redusă oferă o lumină mult mai plăcută pentru ochi - diferența va fi evidentă.
• Mai mult soare și aer curat. Dacă aveți ocazia să vă așezați angajații la ferestre - grozav! Aerul ușor și proaspăt îi va ajuta să se simtă mai puțin constrânși.
• Puteți aranja câteva canapele și fotolii confortabile în birou și le puteți permite angajaților să lucreze în timp ce stau acolo. Oamenii se simt mai bine atunci când nu sunt legați la locul de muncă.

Profitați la maximum de pereți. Angajații tăi se vor uita adesea la pereți, așa că de ce să nu profiti de asta? Iată câteva opțiuni despre cum puteți transforma pereții într-un mijloc de motivare a angajaților:

• Agățați un anunț pe perete și permiteți să fie postate anunțuri personale pe ele - despre zile de naștere și așa mai departe. Când se uită la o astfel de tablă, angajații tăi pot fi distrași, zâmbesc și se pot simți puțin mai confortabil și relaxați.
• Recunoaște angajații remarcabili. Nu este necesar să atârnați un afiș „Angajatul lunii” pe perete; îi puteți notifica pe alți angajați mult mai modest - atârnând, să zicem, un mic anunț pe perete.
• Dacă compania crește cu succes, graficele cu performanța în creștere a companiei pot stimula moralul angajaților.
• Pe pereți pot fi așezate mai multe sloganuri motivaționale! Cu toate acestea, acest lucru nu trebuie abuzat dacă nu doriți ca angajații tăi să-și dea ochii peste cap la vederea unor discursuri prea motivante.
• Agățați niște poze atrăgătoare pe perete. Nu postere vulgare, ci mai degrabă tablouri atrăgătoare care pot crea o atmosferă confortabilă și pot da stilul întregului birou.

Folosiți mâncarea ca stimulent. Nu subestima puterea alimentelor la locul de muncă! Oamenii vor fi mult mai veseli să meargă la muncă atunci când știu că deja îi așteaptă un fel de gustare. Iată câteva modalități alimentare de a-ți motiva angajații:

• Asigurați-vă că există întotdeauna ceai și cafea în bucătărie, astfel încât angajații să se poată bucura de pauză fără a fi nevoiți să alerge la magazine pentru ei.
• Ocazional, puteți aduce covrigi sau covrigi la micul dejun. Să spunem o dată pe săptămână sau o dată pe lună. Așadar, puteți atrage angajații lacomi de produse de panificație la birou dimineața devreme.
• Din când în când puteți comanda pizza pentru prânz. Puteți face chiar și o zi pe lună „zi pizza”.
• Să fie mereu gustări și gustări la birou.
• Aranjați sărbători comune și permiteți oamenilor, după cum se spune, să vină cu ale lor. Acesta este cel mai ieftin mod de a hrăni pe toată lumea și de a le oferi posibilitatea de a discuta între ei în pace.
• În cinstea zilei de naștere a angajaților - aduceți prăjituri sau produse de patiserie!
• Creați o atmosferă festivă cu mâncare - bomboane de Crăciun, ouă de Paște și așa mai departe.
• Și amintiți-vă - mâncarea ar trebui să fie sănătoasă și sănătoasă. Unii oameni încep să se îngrașă dacă lucrează într-un birou în care există multă mâncare atât de gustoasă, dar atât de nesănătoasă.

Fără cod vestimentar! A nu avea un cod vestimentar este o modalitate ușoară de a te face să te simți mai în largul tău în mediul tău de lucru. Puteți permite angajaților să vină la muncă în haine normale, să zicem, vineri, sau să anunțe astfel de zile aleatoriu.

• Poți fi creativ cu imaginația ta. De exemplu, în zilele campionatelor sportive, poți permite angajaților să vină îmbrăcați în culorile echipelor lor preferate.
• Accesoriile de sărbătoare sunt o opțiune destul de bună. În noaptea de Revelion, de exemplu, angajaților li se poate permite să poarte șepci roșii.