Acasă » Sistemul genito-urinar » Delegarea de competențe: etapele cheie ale delegării de competențe, caracteristicile și semnificația acestora. Scopurile și principiile delegării de autoritate

Delegarea de competențe: etapele cheie ale delegării de competențe, caracteristicile și semnificația acestora. Scopurile și principiile delegării de autoritate

Într-o organizație, delegarea autorității este unul dintre cele mai importante aspecte ale sistemului de management al resurselor umane. Pe baza delegării de autoritate și responsabilitate se asigură diviziunea efectivă a muncii și funcționarea întregii structuri ierarhice din cadrul întreprinderii. Și fiecare angajat obișnuit, precum și managerii și reprezentanții departamentului de resurse umane ar trebui să știe cum trebuie asigurată corect delegarea de autoritate.

Delegarea de autoritate - ce este?

Din punctul de vedere al teoriei clasice a managementului, delegarea de autoritate este un proces în care funcțiile și puterile de care dispune șefului, sau o parte din ele, sunt transferate într-o formă sau alta unui angajat din subordine. Totodată, angajatului i se atribuie și o anumită responsabilitate pentru îndeplinirea sarcinilor care i-au fost atribuite, dar aceeași responsabilitate este împărtășită în totalitate de manager. Dar înainte de a lua în considerare anumite principii de delegare a competențelor, este necesar să ne familiarizați cu sensul acestui termen.

Astfel, autoritatea înseamnă că angajatul are anumite drepturi de a gestiona resursele angajatorului. Competențele angajaților și managerilor trebuie să fie consacrate în documentele de reglementare interne ale organizației - și. Totodată, principiile delegării acestora pot fi stabilite și în această documentație.

Delegarea competențelor conducerii superioare sau a altor angajați în cadrul activităților nu numai interne, ci și externe ale întreprinderii, dacă este necesar, poate fi confirmată și prin emiterea unei procuri adecvate.

Trebuie remarcat faptul că teoria modernă separă tipurile de puteri existente. Deci, ele pot fi:

Liniar. Aceste puteri includ acele sarcini și obiective care sunt transferate direct de la conducerea superioară de-a lungul scării ierarhice secvenţial către executanţii finali în cadrul procesului de lucru. Autoritatea liniară vă permite să organizați eficient procesul de lucru în ansamblu, cu toate acestea, în cazul unui personal mare, implementarea tuturor sarcinilor numai în cadrul tipului de autoritate desemnat poate fi încetinită foarte mult, ceea ce va afecta performanța generală a activitatea economică a întreprinderii.
Personal. Competențele personalului se referă la drepturi și responsabilități specifice impuse unităților structurale individuale din afara ierarhiei liniare generale. În consecință, competențele personalului fac posibilă rezolvarea rapidă a problemelor importante în cadrul oricăror competențe individuale. Astfel, departamentul de personal este responsabil de autoritatea personalului în rezolvarea problemelor de personal, ceea ce eliberează angajatorul de necesitatea de a avea specialiști de personal separați în toate diviziile structurale și de a asigura direct implementarea deciziilor de personal de către toate celelalte divizii printr-o singură structură.

Principalele scopuri și obiective ale delegării de autoritate

În orice organizație, delegarea autorității vă permite să rezolvați mai multe probleme simultan și este un proces complex, a cărui utilizare este necesară în managementul modern al personalului. Astfel, vă permite să rezolvați următoarele sarcini principale ale unei entități sau manager de afaceri:

Cum se realizează delegarea de autoritate?

Procesul de delegare a competențelor și implementarea sa practică pot diferi semnificativ în funcție de dimensiunea entității comerciale, domeniul de activitate al acesteia și multe alte nuanțe. Cu toate acestea, indiferent de factorii de mai sus, în principiile sale generale această procedură este după cum urmează:

Definirea sarcinii. Managerul ia în considerare sarcinile în fața lui și le structurează în așa fel încât să transfere unele dintre ele subordonaților săi.
Transferarea ordinului către executant. După ce a definit o sarcină specifică, managerul o transferă executantului. Mai mult, pentru a efectua această procedură, acesta trebuie să dea un ordin scris sau oral.
Oferirea interpretului autoritatea de a rezolva sarcina. Salariatul trebuie să aibă delegate toate puterile necesare îndeplinirii misiunii în conformitate cu reglementările muncii.

Dacă atribuțiile și atribuțiile delegate nu sunt luate în considerare în niciun fel cu angajatul și cu alte reglementări locale, atunci angajatul nu este obligat să le îndeplinească. În consecință, înainte de a delega autoritatea, este necesar să se asigure un temei juridic complet pentru acest proces și conformitatea acestuia cu cerințele legislației muncii.

Principiile delegării de autoritate

Procesul de delegare a autorităţii trebuie să se bazeze pe respectarea obligatorie a unor principii specifice. Atât angajatorii, cât și angajații obișnuiți ar trebui să le cunoască. Principiile delegării de autoritate într-o organizație includ:

Principiul unității de comandă. Acesta este unul dintre principiile de bază pe care trebuie să le respecte procesul de delegare a autorității. Implică faptul că fiecare angajat ar trebui să aibă un singur supervizor imediat. Adică sarcinile pot fi delegate unui angajat doar de persoana care este șeful acestuia, și nu de șefii altor departamente atât în sistemul orizontal, cât și în cel vertical.
Principiul răspunderii necondiționate. Deși, ca parte a delegării de autoritate, responsabilitatea pentru rezolvarea unei sarcini este transferată angajatului, managerul acestuia este, de asemenea, pe deplin responsabil pentru implementarea acesteia - atât datorită faptului că această sarcină i-a fost atribuită inițial, cât și datorită faptului că că managerul este cel care acceptă decizia de a delega autoritatea.
Principiul rezultatelor așteptate. La delegarea autoritatii, managerul trebuie sa inteleaga intotdeauna exact ce rezultat si in ce interval de timp vrea sa primeasca de la angajatul caruia i-a fost delegata o anumita autoritate.
Principiul nivelului de autoritate. Fiecare angajat este obligat să fie conștient de atribuțiile sale și să nu le transfere înapoi conducerii superioare decât dacă este absolut necesar și imposibilitatea totală de a îndeplini sarcinile atribuite.
Principiul definirii. Fiecare participant la sistemul de delegare a puterilor trebuie să fie pe deplin conștient de gama puterilor sale și de drepturile și responsabilitățile celorlalți angajați în contact cu el.
Principiul atribuirii responsabilitatii. Responsabilitatea transferată în domeniul de aplicare al autorității trebuie să corespundă domeniului acesteia. Adică, angajatul ar trebui să fie responsabil numai în cadrul autorității primite de el și nu pentru întreaga soluție a problemei în principiu.

Anumite nuanțe și caracteristici ale delegării de autoritate și responsabilitate

Atunci când delegă autoritatea, managerul ar trebui să fie conștient de câteva trăsături caracteristice ale acestui proces. Deci, în primul rând, este necesar să înțelegem ce puteri și tipuri de sarcini se recomandă să fie delegate subordonaților:

Sarcini de rutină. Aceasta include îndeplinirea sarcinilor zilnice de bază ca parte a procesului de muncă.
Întrebări neimportante. Pot fi, de asemenea, delegate diverse aspecte care nu se încadrează în cadrul general al sarcinilor standard de muncă, dar care nu sunt de mare importanță.
Lucrari de pregatire si intretinere. Dacă o anumită activitate necesită pregătire suplimentară, atunci poate fi recomandabil să transferați această pregătire subordonaților.
Manopera specializata. Un manager nu are întotdeauna toate abilitățile profesionale necesare pe care le au subordonații săi, așa că trebuie delegată munca de specialitate, mai ales dacă nu există experiență în efectuarea acesteia.

De asemenea, este necesar să înțelegem că nu toate sarcinile pot fi delegate anumitor angajați. Astfel, managerul trebuie să determine în mod independent ce sarcină ar trebui să fie încredințată unui anumit angajat. Atunci când determinați executorul căruia i se vor acorda puteri, ar trebui să acordați atenție următoarelor nuanțe:

Lucrătorul trebuie să poată îndeplini sarcina. Stabilirea unor sarcini evident imposibile nu va motiva angajatul să le ducă la bun sfârșit, iar problema pusă în cele din urmă nu va fi rezolvată în principiu.
Sarcina nu trebuie să provoace respingere angajatului. Delegarea sarcinilor neplăcute unui angajat este o practică proastă. Luarea deciziilor de concediere a angajaților sau chiar pur și simplu trimiterea unor notificări de reduceri de personal, sau prezența unor dezacorduri fundamentale în ceea ce privește executarea sarcinilor atribuite sunt motive pentru care nu ar trebui să delegeți munca.

O greșeală comună pe care o fac mulți manageri începători este refuzul fundamental de a delega autoritatea. S-ar putea să nu aibă încredere în subalterni sau, dimpotrivă, pot fi prea încrezători în propriile abilități. În plus, simțul excesiv al responsabilității și teama de a pierde o funcție din cauza refuzului de a rezolva în mod independent sarcinile atribuite pot interfera cu delegarea. A scăpa de acești factori este vital atât pentru manager însuși, cât și pentru superiorii săi imediati.

Delegarea pentru un manager este ca un har salvator, permițându-vă să eliberați timp pentru planificarea strategică și rezolvarea problemelor globale. Dar înainte de a delega sau de a atribui o sarcină subordonatului tău, trebuie să lucrezi singur la următoarele etape ale delegării.

Etapa 1: Definirea scopului
Descriere:(ce vreau să obțin ca rezultat) și sarcini (ce anume ar trebui făcut pentru asta?).

Etapa 2: Determinarea artistului
Descriere: determina cine poate face față sarcinii;
Cui poate/ar trebui să fie delegată sarcina? Un subordonat care are cunoștințele, abilitățile, abilitățile, experiența necesare, adică va fi capabil să facă față sarcinii. Foarte des, sarcinile sunt delegate unui executant cu cunoștințe, experiență sau capacitate insuficientă de a finaliza sarcina, astfel încât executantul să-și dezvolte și să-și îmbunătățească nivelul. În acest caz, vor fi necesare mai multe puncte de control intermediare, monitorizare mai frecventă și, eventual, asistență sau consiliere din partea managerului.

Cu cât sunteți mai încrezător în abilitățile și experiența executantului (în special experiența în îndeplinirea exact aceleași sarcini anterior), cu atât mai puțin timp va trebui să petreceți explicând sarcina și cerințele pentru rezultat, explicând sau discutând/fiind de acord cu privire la modul sarcina va fi îndeplinită.

Cum să alegi interpretul potrivit pentru o sarcină delegată? Există două opțiuni - pasiv și activ. Cu pasiv, alegi un subordonat cu experiență anterioară și cunoștințele și abilitățile necesare. Cu o abordare activă, selectați subordonatul care este cel mai motivat să ducă la îndeplinire o anumită sarcină, indiferent de experiență sau cunoștințe și aptitudini. În orice caz, este întotdeauna recomandabil să delegați o sarcină unui subordonat „gânditor”, adică unui subordonat care este capabil să vadă sarcina în mod cuprinzător, să înțeleagă de ce este efectuată și cum va afecta alte procese din companie. .

Este mai bine să delegi cuiva care vrea, dar nu poate, decât cuiva care poate, dar nu vrea.

Etapa 3: Stabilirea sarcinii pentru executant
Descriere: sarcina este stabilită, ținând cont de SMART, înaintea executantului, inclusiv stabilirea metodelor, formularelor și termenelor de raportare;

Pasul 4: Înțelegerea sarcinii de către executant
Descriere: Obținerea confirmării de la executant că sarcina, gradul de importanță și prioritate și cerințele pentru rezultat sunt înțelese corect;

Etapa 5: Acordarea termenelor și resurselor cu contractantul
Descriere: Coordonarea cu contractantul a resurselor necesare/alocate și a termenelor limită. Dacă este necesar, ajustați resursele și termenele limită. Este recomandabil să vă asigurați că interpretul a notat (de preferință în planificatorul săptămânal) data finalizării.
În unele cazuri, poate fi necesar să se clarifice cu un subordonat dacă termenele sunt realiste, ținând cont de volumul de muncă actual și viitor, dacă în planuri sunt prevăzute „ferestre” pentru neașteptat și dacă este posibilă „forță majoră” care poate se ia în considerare interferența;

Pasul 6: Alocarea resurselor necesare și delegarea autorității necesare

Etapa 7: Oferirea de motivație/stimulente pentru interpret
Descriere: oferiți motivație pentru a finaliza sarcina, adică asigurați-vă că pentru subordonat, finalizarea sarcinii și obținerea rezultatului este de dorit și important

Pasul 8: Monitorizarea/controlul rezultatelor intermediare
Descriere: Uneori, dacă este necesar, controlul procesului.

„Densitatea” controlului asupra executării unei sarcini depinde foarte mult de experiența subordonatului, de claritatea sarcinii și de motivația executantului. Dacă totul este în regulă cu acești factori, practic puteți delega controlul interpretului însuși, iar managerul ar trebui să exercite un control minim. Dacă totul nu este bine cu oricare dintre factori, este necesară o monitorizare mai activă și mai frecventă. În orice caz, atât pentru autocontrol, cât și pentru control, este necesar să se determine mai multe rezultate intermediare cu date clare pentru raportarea acestora. În acest caz, veți putea identifica problemele legate de finalizarea sarcinii în avans și veți putea lua măsuri în timp util

Pentru un subordonat, este necesar să se stabilească termene puțin mai devreme decât cere sarcina. Acest lucru este necesar pentru ca managerul să aibă timp să o corecteze în caz de performanță slabă - aceasta este rezerva noastră.

Pasul 9: Măsurarea rezultatului final

Etapa 10: Oferirea feedback-ului interpretului cu privire la rezultat
Descriere: Determinarea în comun a motivelor discrepanței dintre rezultat și cerințele și așteptările, analiza dificultăților în procesul de implementare, identificarea factorilor care au intervenit sau au ajutat în proces. Stabilirea în comun a ceea ce se va face diferit (și cum) data viitoare;

Etapa 11: Recompensați interpretul pentru îndeplinirea cerințelor/așteptărilor

Urmând acest lanț secvențial și monitorizând respectarea tuturor parametrilor pentru o perioadă de timp, în viitor vei putea înregistra automat mulți pași și vei atribui rapid sarcini subordonaților tăi și vei obține rezultatul așteptat.

Delegarea responsabilității este un proces complex în care o parte din funcțiile managerului sunt transferate angajaților, ceea ce ajută la atingerea scopului stabilit. Drept urmare, managerul primește informații structurate de la un grup de interpreți, pe care ulterior le folosește pentru a lua diferite decizii.

Să dăm un exemplu. Directorul (sau managerul) vă spune: „Fă-o, curăță-l, cumpără-l etc. și voi verifica.” Cu alte cuvinte, directorul încredințează o parte din propria sa activitate unui subordonat, limitând în mod clar sfera responsabilităților, perioada de implementare și rezultatul activității. Nu interferează cu procesul de lucru, lăsând persoanei sale autorizate spațiu liber pentru creativitate, și se implică doar în etapa de verificare a muncii efectuate.

Scopurile delegării sunt foarte diverse:

Distribuția corectă și delegarea autorității eliberează timp șefului organizației, pe care îl cheltuiește pentru rezolvarea unor sarcini mai complexe sau dificile, la care angajații nu pot face față.
Noile drepturi pe care le primește angajatul sunt o bună motivație pentru el, astfel încât să facă toată munca eficient.
Crește nivelul de încredere în echipa de lucru, ceea ce, fără îndoială, face ca echipa să fie mai unită.
Delegarea autorității către angajați face posibilă verificarea cât de eficienți sunt angajații și înțelegerea afacerii lor.

Într-o serie de țări, delegarea funcțiilor de conducere este consacrată în acte legislative (Codul civil).

Tipuri de puteri

Autoritatea se referă la dreptul limitat de a lua decizii într-o organizație și responsabilitatea pentru utilizarea resurselor acesteia. Nu persoana are autoritatea, ci poziția în care se află, așa că cu siguranță va fi nevoie de un ordin de delegare a autorității pentru a legitima acest proces. Autoritatea poate fi liniară sau personală. Cu liniar, dreapta trece direct de la sef. În timpul ședințelor personalului sunt implicați angajați din exterior pentru a nu încălca ierarhia.

Nu persoana are autoritatea, ci poziția în care se află, așa că cu siguranță va fi nevoie de un ordin de delegare a autorității pentru a legitima acest proces.

Autoritatea liniară este transferată de la șeful însuși la subordonatul său. Alte responsabilități pot fi transferate de-a lungul lanțului. Un exemplu de delegare poate fi găsit în orice companie. Dacă un angajat are autoritate liniară, atunci în unele probleme va putea lua singur decizii, fără a le coordona cu managementul. De exemplu, acest lucru se întâmplă în acele departamente și divizii care sunt separate în conformitate cu carta organizației sau actele legislative adoptate. Această metodă creează niveluri de delegare de autoritate, astfel încât apare un fel de lanț ierarhic. Dar dacă lanțul din ierarhie este prea lung, activitatea companiei va încetini.

Aceste forme de delegare de autoritate presupun două reguli importante. În primul rând, acesta este principiul unității de comandă, atunci când un angajat primește toate sarcinile de la o singură persoană superioară. În al doilea rând, standardul de control, care presupune un anumit număr de angajați care raportează unui singur manager. De obicei, astfel de metode de delegare sunt utilizate numai atunci când nu există mai mult de 3-7 subordonați.

Competențele personalului presupun că vor fi implicați și alți angajați, iar principiul unității de comandă nu va fi încălcat prin aceste tipuri de delegare de competențe. De obicei, angajații îndeplinesc sarcini legate de consultanță și servicii. Există mai multe opțiuni pentru autoritate în acest caz:

Consiliere – interpretul poate da sfaturi, deoarece este un expert în domeniul său.
Coordonare - dezvoltare și luare a deciziilor (delegarea de autoritate nu permite controlul complet asupra materiei, ci doar asupra unui aspect).
Control și raportare – verificarea activităților executanților și furnizarea unui raport asupra întregii operațiuni cu analize suplimentare.

Principiile delegării

Principiile delegării responsabilității stau la baza delegării. Acestea sunt reguli care trebuie respectate.

1. Transfer de responsabilitate pe baza rezultatelor așteptate din munca echipei.

Tehnicile de delegare sugerează că fiecărui angajat trebuie să i se ofere suficiente oportunități pentru a atinge obiectivele organizației. Mulți manageri se străduiesc să împartă drepturile într-un număr mare de angajați, dar în cele din urmă pur și simplu nu pot face față. Este necesar să se definească clar scopul și obiectivele. Și apoi creați un singur grup de puteri, care sunt distribuite între angajați. Când există un plan gata făcut, fiecare angajat va trebui să arate rezultate.

2. Principiul definirii functionale.

Delegarea de atribuții a angajaților se realizează în mod necesar în conformitate cu definiția funcțională. Separarea structurală presupune separarea diferitelor tipuri de muncă. Cu cât rezultatele sunt mai bine definite, cu atât mai bine diferitele departamente vor avea vizibilitate în direcția lor. Aceste tipuri de delegare după structură și scop vă vor ajuta să lucrați armonios, dar în același timp să atingeți obiectivele mai rapid.

3. Principiul scalar.

Principiul scalar descrie procedura de transfer de autoritate. Trebuie să existe întotdeauna un lider care are puterea supremă. Cu cât legăturile oficiale ale managerului cu fiecare angajat sunt mai vizibile, cu atât comunicarea este mai bună.

4. Principiul nivelului de autoritate.

Acest principiu este o consecință a celor două anterioare. Regulile de delegare presupun că fiecare nivel din organizație va avea propriile sale puteri, iar redirecționarea lor către alte niveluri este interzisă.

5. Principiul unității de comandă.

Delegarea drepturilor și puterilor va fi efectivă numai dacă relația dintre conducere și subordonați este completă. Acest lucru are un efect benefic asupra activității organizației.

6. Principiul răspunderii necondiționate.

Delegarea de autoritate subordonaților implică faptul că aceștia își asumă responsabilitatea pentru munca prestată, dar, în același timp, managerul este responsabil și pentru acțiunile angajaților săi.

7. Principiul corespondenței puterilor și responsabilităților.

Delegarea responsabilităților se realizează astfel încât angajatul să aibă nu numai responsabilitățile în sine, ci și cantitate suficientă drepturi de a îndeplini sarcinile atribuite. Atunci angajatul nu va fi constrâns.

Beneficii și aplicații practice

Procesul de delegare a autorității se desfășoară întotdeauna în conformitate cu anumite reguli. În ciuda beneficiilor semnificative, delegarea autorității manageriale nu este întotdeauna posibilă.

Tipurile de muncă care pot fi delegate sunt destul de variate. În primul rând, puteți delega oricând asistentului dumneavoastră responsabilitățile de rutină. În al doilea rând, motivele delegării de autoritate pot fi faptul că trebuie efectuată o muncă foarte specializată. În acest caz, va fi nevoie de un alt angajat. Același lucru se aplică diferitelor probleme private și acelor sarcini care sunt mai puțin semnificative. De asemenea, este permisă delegarea sarcinilor pregătitoare.

Există însă sarcini care nu pot fi delegate unei alte persoane, așa că doar managerul trebuie să le îndeplinească. Delegarea de autoritate de către un manager este interzisă atunci când este necesar să se stabilească scopuri și obiective. Același lucru este valabil și pentru dezvoltarea politicii companiei. De asemenea, luarea deciziilor și managementul angajaților nu pot fi transferate unei alte persoane. Delegarea de autoritate într-o organizație atunci când situația este riscantă este de asemenea interzisă. Același lucru se aplică cazurilor non-standard, precum și situațiilor în care este necesar să aveți încredere completă într-un subordonat.

Delegarea de autoritate de către un manager este interzisă atunci când este necesar să se stabilească scopuri și obiective. Același lucru este valabil și pentru dezvoltarea politicii companiei.

Beneficiile delegării sunt destul de largi:

Abilitatea de a se concentra asupra sarcinilor principale, mai degrabă decât a pierde timpul pe sarcini mici.
Capacitatea de a rezolva probleme care necesită implicarea personală a unui manager.
Motivație pentru angajați.
Instrument de învățare.
Creștere profesională.

Sistemul de delegare a responsabilitatii este un element important al activitatii companiei. În ciuda acestui fapt, unii manageri sunt reticenți în a folosi un astfel de instrument. Acest lucru se explică prin faptul că există îndoieli cu privire la profesionalismul angajaților, teama de a pierde autoritatea, ambiția și neîncrederea în subordonați. Cu toate acestea, delegarea, al cărei scop este îmbunătățirea eficienței întregii companii, este folosită peste tot.

Autoritate reprezintă un drept și o responsabilitate limitată de a utiliza resursele organizației, de a lua decizii în mod independent, de a da ordine și de a implementa.

Autoritatea este învestită în funcție, nu persoanei care o deține.

Autoritatea vine în două tipuri generale:

liniar;
hardware (sediu).

Autoritate de linie

Ele sunt transmise direct de la șef la subordonat și mai departe de-a lungul lanțului către ceilalți subordonați. Un manager cu autoritate de linie are, de asemenea, dreptul de a lua decizii și de a acționa în anumite chestiuni fără aprobarea altor manageri, de exemplu, în limitele stabilite de lege sau de carta organizației.

Lanțul secvenţial al puterilor liniare emergente creează o ierarhie a nivelurilor de management. Cel mai evident exemplu de lanț de comandă este ierarhia unei organizații militare. Când lanțul de comenzi este lung, există o încetinire semnificativă a vitezei de schimb de informații.

Există două concepte care trebuie întotdeauna luate în considerare: principiul unității de comandă și necesitatea limitării normei de control.

Conform principiul unității de comandă un angajat trebuie să primească autoritate de la un singur superior și să-i răspundă.

Rata de controlabilitate— acesta este numărul de angajați care raportează direct acestui manager.

Puterile personalului

Aceste puteri ajută organizația să folosească specialiști fără a încălca principiul unității de comandă pentru a rezolva probleme de natură consultativă sau de serviciu.

Principalele tipuri de competențe ale personalului sunt împărțite în recomandare, coordonare, control și raportare și conciliere.

Recomandări puterile constau în faptul că titularul lor, dacă este necesar, poate oferi sfaturi managerilor sau interpreților care au nevoie de ele cu privire la modul cel mai bun de a rezolva cutare sau cutare problemă strict profesională.

Coordonare puterile sunt asociate cu elaborarea și adoptarea deciziilor comune.

Control și raportareîmputernicirile oferă deținătorilor lor posibilitatea de a efectua, într-un cadru stabilit oficial, verificarea activităților managerilor și executanților, solicită acestora să furnizeze informații obligatorii, să efectueze analiza acestora și să transmită rezultatele obținute, împreună cu concluziile primite, către autoritatile competente.

Principiul delegării de autoritate

În cadrul structurii de conducere există o repartizare și o redistribuire rațională a drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților între subiecții săi. Acest proces, ale cărui principii au fost dezvoltate în anii 1920. P.M. Kerzhentsev, a fost numit „delegarea puterilor și responsabilității organizaționale”.

Delegație- este procesul prin care un manager transferă o parte din funcțiile sale oficiale subordonaților fără a interveni activ în acțiunile acestora.

Principiul delegării de autoritate constă în transferul de către manager a unei părți din atribuțiile, drepturile și responsabilitățile care îi sunt atribuite salariaților săi competenți.

De obicei sunt delegate următoarele tipuri de muncă:

muncă de rutină;
activitati specializate;
probleme private și minore;
munca pregatitoare.

Cu toate acestea, există un set de sarcini de management, a căror soluție ar trebui lăsată managerului. Datoria primei persoane din companie este de a asuma sarcini cu grad ridicat de risc, care contin aspecte de importanta strategica si de natura confidentiala si toate cele neobisnuite care depasesc reglementarile si traditiile stabilite ale operatiunii.

Și întrebări precum:

stabilire;
dezvoltarea politicii organizaționale;
managementul și motivarea angajaților;
sarcini cu risc ridicat;
cazuri neobișnuite și excepționale;
sarcini cu caracter strict confidențial.

Atunci când deleagă autoritatea, managerul deleagă (stabilește) responsabilități; determină drepturile și nivelul de responsabilitate în exercitarea atribuțiilor.

Beneficiile delegării de autoritate:

capacitatea de a se angaja în sarcini care necesită participarea personală a managerului;
concentrarea pe obiective strategice și planuri pe termen lung pentru dezvoltarea întreprinderii;
acesta este cel mai bun mod de a motiva lucrătorii creativi și activi;
acesta este cel mai bun mod de a învăța;
este o modalitate de a avea o carieră profesională.

Eficacitatea delegării de autoritate este evidentă, dar nu toți managerii se grăbesc să o aplice din următoarele motive:

îndoială cu privire la competența celorlalți angajați, teamă că se vor descurca mai rău;
frica de a pierde puterea și poziția;
neîncredere în subordonați, evaluare scăzută a abilităților acestora;
ambiție și stima de sine ridicată;
teamă că acțiunile sale vor fi interpretate greșit de colegi și superiori.

Să luăm în considerare mai detaliat importanța aplicării practice a delegării în managementul întreprinderii.

Aplicarea practică a delegării în managementul întreprinderii

Valoarea practică principală Principiul delegării de autoritate este că managerul își eliberează timpul de treburile cotidiene mai puțin complexe, operațiunile de rutină și își poate concentra eforturile pe rezolvarea problemelor la un nivel de management mai complex. În același timp, această metodă este o formă țintită de formare a angajaților, promovează motivarea muncii lor, manifestarea inițiativei și independenței.

Sarcina principală a unui manager- să nu faci singur munca, ci să asigure organizarea procesului de muncă cu forțe, să-ți asumi responsabilitatea și să folosești puterea pentru a atinge scopul.

Un aspect deosebit de sensibil al principiului delegării este organizarea controlului asupra acţiunilor subordonaţilor. Tutela constantă doar doare. Lipsa controlului poate duce la perturbări și anarhie. Soluția problemei controlului constă în feedback-ul clar stabilit, în schimbul liber de informații între colegi și, bineînțeles, într-o autoritate și pricepere managerială suficient de înaltă a liderului.

Problema alegerii psihologice apare adesea: Ce sarcină ar trebui să fie încredințată unui interpret familiar sau fundamental nou?. Cel mai adesea, o nouă sarcină este delegată, mai ales dacă managerului i se pare neatractiv și de rutină. Această decizie nu este întotdeauna corectă. Problema este că, după ce a delegat soluția unei sarcini altcuiva, managerul este în continuare responsabil pentru implementarea și controlul acesteia și, cu atât mai mult, este mult mai ușor să observați pur și simplu (așa-numita monitorizare) progresul implementării. a unei probleme familiare.

Administratorii cu experiență îi încredințează adesea un interpret capabil cu puțin mai mult sarcini complexe decât este obișnuit să facă. În acest caz, este recomandabil să pregătiți sarcina sub forma unui ordin scris. După ce a primit o sarcină dificilă, executantul se deschide mai pe deplin și primește satisfacție sinceră de la îndeplinirea sarcinii și de încrederea acordată în el.

Trebuie remarcat faptul că principiul delegării de autoritate este puțin folosit de persoanele care au primit recent o promovare, deoarece Le este greu să abandoneze stereotipul obișnuit al activităților din trecut. Cu toate acestea, un manager care sortează el însuși corespondența și tastează la o mașină de scris în fața unei secretare plictisite trezește regret, dar nu simpatie.

Uneori principiul delegării de autoritate nu dă efectul scontat: executantul nu îndeplinește pe deplin funcțiile de conducere care i-au fost atribuite. Cel mai adesea acest lucru se întâmplă în cazurile în care este necesar să se ia decizii nepopulare în echipă: impunerea de sancțiuni pentru încălcarea disciplinei muncii; privarea de bonusuri; investigarea faptelor imorale ale muncitorilor etc. Sub diverse pretexte, interpretul încearcă să transfere soluția acestor probleme managerului său pentru a apărea, după cum i se pare, pe cea mai bună parte în ochii echipei. Printre alte motive, cele mai des citate sunt incertitudinea cu privire la corectitudinea deciziei responsabile luate, experiența insuficientă și dezacordul fundamental cu opinia managerului.

La distribuirea puterilor manageriale într-o organizație, este necesar să se țină cont de o serie de circumstanțe importante:

Puterile trebuie sa fie suficiente pentru atingerea scopurilor stabilite pentru subiect. Prin urmare, trebuie amintit că obiectivele sunt întotdeauna primare și determină sfera competențelor acordate.
Puterile fiecărui subiect trebuie legate de puterile celor cu care trebuie să coopereze pentru a asigura interacțiunea acestora și, în cele din urmă, echilibrul întregului sistem de management.
Autoritatea în organizație trebuie să fie clară, astfel încât fiecare angajat să știe de la cine o primește, cui o transferă, cui este responsabil și cine trebuie să-i răspundă.
Interpreții trebuie să rezolve în mod independent toate problemele din competența lor și să-și asume întreaga responsabilitate pentru activitățile și rezultatele lor.

În condițiile moderne, un manager nu este capabil să rezolve de unul singur toate problemele emergente de management, chiar și cele care intră direct în sfera atribuțiilor sale oficiale, deoarece acestea sunt multe, sunt diverse și specifice, iar cunoștințele, experiența și timpul disponibil este limitat.

Prin urmare, păstrând dezvoltarea strategiei, controlul și managementul general, el deleagă soluționarea problemelor mai puțin semnificative, drepturile necesare și responsabilitățile asociate subordonaților care au cunoștințele necesare, experiența și sunt interesați să participe la management. Ca urmare, în cadrul structurii de conducere, există o redistribuire scindată și rațională a drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților între subiecții săi.

Acest proces, ale cărui principii au fost dezvoltate în anii 1920. om de știință P.M. Kerzhentsev, s-a răspândit astăzi în Occident sub denumirea de „delegare a puterilor organizaționale și a responsabilităților”.

Mai sus am întâlnit deja conceptul de repartizare a puterilor, dar atunci am vorbit despre atribuirea lor pozitii , formarea unei structuri de conducere; în acest caz, puterile și responsabilitățile, prin acord prealabil, sunt transferate persoanei fizice dacă tsam sau echipe.

Delegarea puterilor nu are loc doar pe bază oficială, ci mai ales pe bază semioficială sau chiar neoficială, și presupune prezența unui climat moral și psihologic favorabil în echipă și încredere reciprocă între manageri și interpreți. Delegarea de autoritate este precedată de lucrări pregătitoare semnificative pe care managerul trebuie să le efectueze. Constă în determinarea: de ce, cui și cum să se delege autoritatea? Ce beneficii pot fi obținute pentru el, subordonații săi înșiși și organizația în ansamblu? ce obstacole pot apărea? Dar abordarea generală este de a delega autoritatea cât mai multor angajați, la cel mai înalt nivel. scăzut etaje ale structurii de conducere, unde deciziile sunt implementate în practică.

Procesul de delegare începe cu o clasificare a problemelor cu care se confruntă organizația sau departamentul, întocmirea unei liste de puteri care pot fi efectiv delegate, beneficiile și riscurile asociate cu aceasta, caracterul, abilitățile și calitățile morale ale subordonaților.

Pentru a rezolva problema delegării, experții străini în management recomandă utilizarea așa-numitului matricea Eisenhower, ceea ce facilitează foarte mult orientarea managerului în situație (Fig. 11.1).

Din punct de vedere al necesității de control, problemele delegate pot fi împărțite în următoarele tipuri, necesitând: monitorizarea continuă a rezultatelor acestora; control obișnuit sau autocontrol cu informare periodică a managerului; control special asupra anumitor puncte; control deplin și nepermite abateri de la acțiunile prescrise. În penultimul caz, puterile sunt delegate selectiv, iar în ultimul caz, puterile nu sunt deloc delegate.

Următoarele tipuri de autoritate sunt de obicei delegate:

Rezolvarea unor probleme parțiale, foarte specializate, în care performanții înțeleg evident mai bine decât managerul și înțeleg acest lucru perfect;

Efectuarea lucrărilor pregătitoare (rezumarea materialului, formularea concluziilor primare, redactarea diferitelor proiecte), care în cele mai multe cazuri este de rutină, dar oferă totuși o oportunitate de a-și demonstra abilitățile;

Prezență la diverse evenimente de informare, susținere de prezentări, împărtășire de experiențe.

În același timp, munca modestă și neinteresantă alternează cu munca interesantă, încurajând performanții să-și îmbunătățească cunoștințele și abilitățile, să concureze între ei și să obțină campionat. Ignorarea acestor circumstanțe, interferența constantă în procesul activității independente a artiștilor interpreți, suprimarea acestora etc. duc la o deteriorare bruscă a climatului moral și psihologic și subminează însăși ideea de delegare.

În același timp, în niciun caz nu sunt delegate următoarele:rezolvarea problemelor legate de dezvoltarea politicii generale a organizaţieisau unități, precum și în special importante și urgente, presupunpentru acţiuni în situaţii critice sau sporiterisc; conducere generală; luarea în considerare a problemelor confidenţiale, în timpulîntrebări legate de recompensarea și pedepsirea angajaților.

Cel mai adesea, puterile sunt delegate subordonaților direcți, iar aceștia, de comun acord cu managerul, le transferă în continuare. Acești angajați trebuie să fie capabili, competenți în domeniul lor, să aibă o înclinație pentru activități organizaționale și manageriale și dorința de a excela în ele și de a obține succes. În plus, ei trebuie să se angajeze în obiectivele organizației și să împărtășească punctele de vedere ale liderului, ceea ce le permite să aibă încredere în consecință.

Procesul de delegare este planificat cu atenție pe baza obiectivelor organizației, de obicei pe o bază de sarcină cu sarcină. Dacă este necesar, se elaborează programe de lucru și monitorizarea implementării acestuia, se creează instrucțiuni care definesc limitele de responsabilitate ale subordonaților, care se familiarizează în prealabil cu aceste documente și le fac propunerile și modificările necesare.

Deoarece capacitatea oamenilor de a-și exercita autoritatea în situații specifice nu poate fi determinată clar în prealabil, delegarea autorității implică anumite riscuri. Cu toate acestea, acest risc este justificat, deoarece promite beneficii considerabile tuturor părților.

În primul rând, delegarea de competențe aduce luarea deciziilor mai aproape de locul în care sunt implementate și, prin urmare, îmbunătățește calitatea și eficiența acestora, previne pierderea timpului în așteptarea comenzilor și instrucțiunilor, ceea ce face ca procesul de management în ansamblu să fie mai eficient.

Delegarea de autoritate eliberează managerii de multe probleme curente și le permite să abordeze problemele globale, cele mai complexe și, de asemenea, face posibilă o distribuire mai rațională a volumului de muncă între subordonați și identificarea posibililor succesori printre aceștia care îi pot înlocui atunci când se mută sau se pensionează.

Delegarea autorității subordonaților vă permite să:

Utilizați cât mai productiv abilitățile, cunoștințele, experiența existente și dobândiți altele noi;

Da dovada de initiativa si independenta;

Dezvoltați-vă ca persoană;

Demonstrați-vă propriile capacități altora, creșteți-vă prestigiul în ochii lor și creați o „plată de lansare” pentru avansarea ulterioară pe scara carierei;

În cele din urmă, pur și simplu obțineți o mai mare satisfacție în muncă.

Astfel, delegarea de autoritate are o serie de consecințe pozitive atât pentru lider, cât și pentru interpret. Cu toate acestea, ambii rezistă adesea delegării de autoritate.

Printre motivele pentru aceasta se numără următoarele:

Volumul de lucru excesiv cu treburile curente, fără a lăsa timp pentru a stabili sarcini pentru subordonați și pentru a le monitoriza soluția;

Lipsa de înțelegere a importanței problemei delegării de autoritate și incapacitatea de a identifica corect obiectul pentru delegare;

Lipsa de încredere în abilitățile subordonaților, teama de responsabilitate pentru eventualele eșecuri ale acestora;

Reticența de a te despărți de ceea ce iubești, căruia i-ai dedicat mulți ani;

În cele din urmă, frica de subordonați și conflictele cu aceștia.

Subordonații, la rândul lor, pot evita să accepte autoritatea. Printre motivele reticenței de a accepta responsabilitate suplimentară, cele mai frecvente sunt:

Lipsa increderii in sine, teama de a face greseli pentru care va trebui sa iti asumi responsabilitatea;

Lipsa de cunoștințe, incompetență în problema atribuită dezvoltării;

Lipsa de informații care limitează capacitatea de a îndeplini o sarcină eficient;

O abordare formală a afacerilor din partea managerului, adică așa-numita delegare fictivă - transferând unui subordonat acele puteri pe care acesta le-a avut de mult timp.

Eficacitatea procesului de delegare a autorității este în mare măsură determinată de o combinație rezonabilă de interese ale organizației sau diviziei, ale managerului și ale executorului. Interesele organizației sunt luate în considerare prin respectarea tradițiilor existente, a standardelor și normelor de activitate acceptate, și prin eliminarea posibilității de abuz al puterilor primite. Interesele managerilor și interpreților sunt asigurate de repartizarea rațională a atribuțiilor și responsabilităților între aceștia, precum și de remunerarea la timp.

Managerul trebuie să asigure latura organizatorică a procesului de delegare a autorităţii, de exemplu, prin furnizarea de resurse materiale prioritare, informare, consultare şi asistenţă în situaţii dificile. Responsabilitățile sale includ, de asemenea, activarea interpreților și protejarea puterilor care le sunt acordate de angajații care le încalcă în mod obișnuit.

La distribuirea puterilor de conducere într-o organizație, este necesar să se țină cont de o serie de circumstanțe importante care trebuie menționate.

Puterile trebuie sa fie suficiente pentru atingerea scopurilor stabilite pentru subiect. Prin urmare, trebuie amintit că obiectivele sunt întotdeauna primare și determină sfera competențelor acordate.

Competențele fiecărui subiect trebuie să fie legate de puterile celor cu care trebuie să coopereze pentru a asigura complementaritatea acestora și, în ultimă instanță, echilibrul întregului sistem de management.

Autoritatea în organizație trebuie să fie clară, astfel încât fiecare angajat să știe de la cine o primește, cui o transferă, cui este responsabil și cine trebuie să-i răspundă.

Interpreții trebuie să rezolve în mod independent toate problemele din competența lor și să-și asume întreaga responsabilitate pentru activitățile și rezultatele lor.

Puterile în sistemul de management nu sunt întotdeauna distribuite uniform. Dintr-un motiv sau altul, ele pot fi concentrate în primul rând pe „etajele” superioare sau inferioare ale puterii. În acest caz, putem vorbi în consecință despre centralizare sau decen tralizarea puterile.

Gradul de centralizare a puterilor determinată de următoarele circumstanțe:

costurile asociate cu luarea unei decizii. Cu cât costul luării unei decizii este mai mare, cu atât este mai mare gradul de centralizare a autorității;

sarcina de a asigura unitatea politicilor duse în organizație;

dimensiunea organizației. Cu cât compania este mai mare, cu atât este mai dificilă coordonarea activităților în cadrul acesteia. Aceasta duce la apariția unor conexiuni predominant orizontale și la slăbirea centralizării;

caracteristici ale dezvoltării istorice și tradițiilor în companie;

caracterul și viziunea asupra lumii a liderilor seniori;

natura activitatii. Unele tipuri de activități limitează însele posibilitatea de centralizare a puterilor, altele, dimpotrivă, o impun;

dinamica afacerii - cu cât este mai mare, cu atât trebuie să fie mai mare descentralizarea managementului;

disponibilitatea personalului necesar;

forțe externe - reglementări guvernamentale, caracteristici fiscale, acțiuni ale sindicatelor etc.

Avantajele puterilor centralizate sunt cele mai pronunțate în contextul existenței marilor întreprinderi care sunt angajate în producția de masă de produse omogene. Acestea sunt după cum urmează:

1) în consolidarea direcției strategice a procesului de management și asigurarea, dacă este cazul, a concentrării resurselor pe domenii cheie ale activităților organizației;

în eliminarea dublării funcțiilor de management, ceea ce duce la economii semnificative la costurile relevante (crearea unui management unic al fabricii cu diviziile funcționale corespunzătoare - planificare, contabilitate și raportare, marketing etc.);

în concentrarea procesului decizional într-un singur centru, în mâinile celor care stăpânesc mai bine situația generală, au o perspectivă, experiență și cunoștințe mai mari.

Centralizarea puterilor are și un dezavantaj: se petrece mult timp transferând informații de la centru către executori. În plus, în procesul de mișcare a informațiilor, esența originală poate fi distorsionată și o parte din ea poate fi pierdută. Ca urmare, deciziile nu sunt luate cu promptitudine, iar deciziile luate sunt implementate ineficient în practică.

În condiții moderne de complexitate semnificativă a proceselor de producție și informare, creșterea numărului și gradului de independență economică a entităților incluse în organizații, dispersarea teritorială semnificativă a acestora, condițiile dinamice de piață etc., a apărut o nevoie reală de descentralizare a procesului de management. , care se manifestă prin fragmentarea puterilor și independența semnificativă a persoanelor împuternicite în luarea deciziilor relevante.

Descentralizarea managementului este însoțită de o serie de consecințe negative care trebuie luate în considerare în activitățile practice. În primul rând, deciziile sunt de natură locală, se dovedesc a fi ineficiente sau contrazic politicile întregii organizații. Izolarea procesului decizional și concentrarea acestuia pe nivelurile inferioare ale structurii manageriale afectează interesele altor departamente și ale organizației în ansamblu.

Scurte concluzii asupra subiectului

Autoritatea reprezintă dreptul și responsabilitatea limitată de a utiliza resursele organizației, de a lua decizii în mod independent, de a da ordine și de a efectua anumite acțiuni pentru a conduce organizația. Sfera puterilor concentrate la un anumit nivel de management este determinată de complexitatea, importanța și varietatea problemelor care se rezolvă, de dezvoltarea sistemului de comunicare, de caracteristicile personale ale managerilor și de climatul moral și psihologic din organizație.

Un sistem de management pe mai multe niveluri într-o organizație dă naștere la două tipuri principale de autoritate: liniară și personală, sau personal. Linear - implementat printr-un lanț de comenzi de la conducerea de vârf în jos. Membrii personalului sunt de natură consultativă sau de serviciu. Acestea au ca scop asigurarea tuturor activităților pentru atingerea scopurilor organizației.

Autoritatea este limitată de regulile înregistrate în documentele organizației, precum și de factorii de mediu, cum ar fi legile.

Transferul sarcinilor, puterilor și responsabilităților către subordonați se realizează prin delegarea acestora. Cu toate acestea, este rareori eficient dacă managerul nu aderă la principiul potrivirii cantității de autoritate delegată cu cantitatea de responsabilitate atribuită.

Drepturile, îndatoririle și responsabilitățile tuturor angajaților organizației trebuie să fie consacrate în fișele postului. Acest lucru ne permite să eficientizăm în mare măsură procesul de distribuție a puterilor și să obținem o tehnologie de management mai eficientă la toate nivelurile.

Procesul de delegare începe cu clasificarea problemelor cu care se confruntă organizația, întocmirea unei liste de puteri care pot fi delegate în mod realist, clarificarea beneficiilor și riscurilor asociate acesteia, precum și a abilităților și calităților morale ale subordonaților. Eficacitatea procesului de delegare a autorității este în mare măsură determinată de o combinație rezonabilă de interese atât ale organizației sau diviziei, cât și ale managerului și subordonaților.

Distribuția neuniformă a puterilor pe diferite „niveluri” de putere permite să se judece dezvoltarea a două procese de management opuse. Primul este asociat cu centralizarea puterii, al doilea cu descentralizarea. Gradul de dezvoltare a acestora în management depinde de un număr mare de factori interni și externi în activitățile organizației.

Tip