Мотивационное стимулирование. Мотивация и стимулирование работников

Здравствуйте, дорогие читатели. Иногда осознание некоторых моментов помогает людям быть успешными и счастливыми. Вы можете смотреть на своих друзей, коллег, родственников и только завидовать – как они достигают таких высот, откуда берут мотивацию, насколько же сильна их сила воли и вера в собственные силы.

В чем секрет этих людей? В сегодняшней статье мы постараемся это выяснить. Вы узнаете в чем разница между стимулированием и мотивацией, каких результатов добились психологи в своих исследованиях этих моментов, как помочь себе или персоналу эффективнее работать, а также многое другое, так что садитесь поудобнее, мы начинаем.

Отличия

Некоторые люди полагают, что мотивация и стимул – это одно и то же. Однако, это далеко от истины и разграничение этих понятий помогает человеку максимально эффективно и быстро добиваться своих целей.

На самом деле, мотивация – это внутренний стержень человека, его мир: убеждения, активность, интересы, жизненные принципы, желания и потребности. На них невозможно повлиять. Они не поддаются внешним манипуляциям.

Человек сам стремится работать и получает от этого моральное удовлетворение. Его не волнуют премии или выплаты, он просто ходит на работу и выполняет определенные требования. У него есть такое желание. Мотивированный человек дисциплинирован, у него всегда есть план действий, он старается достичь высоких результатов просто потому, что по-другому не умеет и не хочет.

Его удовлетворяет собственная должность, зарплата, место работы, коллектив и все остальное.

Стимул – это что-то вроде внешнего раздражителя. Нечто, что подталкивает человека к работе. Благодаря премиям и другим вознаграждениям работодатель может воздействовать на работника, повышать продуктивность его труда.

Стимулы бывают не только материальными – для некоторых очень важно признание в коллективе, похвала начальника или даже членов своей семьи.

По сути, оба эти понятия имеют одну и ту же цель – повысить результативность, вот только «на плечи» мотивации ложатся глобальные задачи, а стимулирование помогает решить эти проблемы, каким-то образом посодействовать ее возникновению и поддержанию себя в тонусе.

К примеру, человек только что устроился на работу и хочет получить должность. Это его мотивация, внутренний порыв. Пока его не взяли, он находится на испытательном сроке, трудовой договор – это стимул работать продуктивно.

В отличие от мотивации, стимулы имеют временное влияние. Рано или поздно о заключении договора забываешь, как и о повышении в зарплате, должности и так далее.

Мотивация имеет долгоиграющий характер, так как основана на внутренних порывах и желаниях самого человека. Конечно, иногда она может пропадать, зачастую это связано со стрессами, но после кратковременного отдыха или полноценного отдыха появляется вновь. Естественно, если сотрудник продолжает быть мотивирован и наслаждается условиями собственного труда.

Научные исследования

Американский психолог Фредерик Герцберг полагал, что на мотивацию сотрудников влияют два типа факторов. Условия труда оказывают давление на неудовлетворенность работой. Человек не будет особенно сильно ценить свою должность, если в его кабинете большие окна и отличный вид, зато плохое освещение или отсутствие кондиционера обязательно скажутся на мотивации персонала. Существуют также мотиваторы, которые, по словам Фредерика Герцберга, отвечают за удовлетворенность – карьерный рост, премия, похвала, зарплата и всеобщее признание.

Другой психолог, Дэвид МакКлелланд, полагал, что мотивы делятся на три группы – потребность в успешности, соучастии и власти. Он говорил о том, что сотрудник работает продуктивнее, если у него есть возможность контролировать ситуацию (реализовывать потребность во власти) и ощущает собственную причастность к успехам фирмы.

Если человек настроен на успех, то он ведет себя более ответственно, проявляет активность и без проблем соглашается выполнять задачи в нерабочее время. Такие люди приносят компании большую пользу.

Виктор Врум выявил взаимосвязь между трудом, результатами, вознаграждением и ценностью наград. Мотивация слабеет, если вложенные усилия не соответствует ожидаемым результатам и ценности полученного вознаграждения.

Как мотивировать себя и окружающих

Если вы хотите поработать над мотивированием себя и стать немного продуктивнее, могу посоветовать вам отличную книгу, мгновенно ставшую бестселлером. В некоторых крупных фирмах даже не берут на работу тех, кто не читал Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей» . Она подсказывает как сформулировать цели, достичь их, становиться лучше с каждым днем.

Еще одна популярная книга о работе над собой «Психология чемпионов» Боба Ротеллы . Это свод правил, помогающий сформировать правильное отношение к работе, научиться вдохновляться ей и работать со стимулами самостоятельно.

Если вы хотите поработать над мотивацией персонала, то лучше почитать «Новый взгляд на мотивацию сотрудников» Сьюзен Фаулер . Более 10 лет она исследовала работу людей по всему миру и ответила на очень много важных вопросов: как лучше мотивировать, откуда берется энергия, как переквалицицировать навязанные требования в личную ответственность.

Вот и все. Не забывайте подписываться на рассылку. До новых встреч.

Дадим определение понятиям «стимулирование» и «мотивация». Стимулирование в менеджменте – это внешняя мера поддержки активной деятельности человека. Оно способствует созданию условий, при которых труд человека становится более эффективным.

Мотивация – это осознанное внутреннее побуждение человека к активности. Он заинтересован в решении задачи и действует в рамках удовлетворения своей потребности (духовной, физиологической, ценностной). Под потребностью понимается нехватка чего-либо, находящегося вне человека, необходимого для поддержки нормальной и активной жизнедеятельности и трудоспособности.

Мотивация сотрудника направлена на изменение внутренних факторов. Она напрямую связана с потребностями человеками, поэтому мотивирующие программы работают на то, чтобы работник захотел что-либо делать. А в чем заключается цель стимулирования персонала? Здесь все иначе.

Главная задача стимулирования – ускорение процесса производства за счет склонения субъекта к совершению действия.

Программа стимулирования может быть позитивной (к примеру, применение льгот и премий) и негативной (угроза штрафа, увольнения, сокращения и т.д.).

Отличие мотивации от стимулирования

Основные отличия мотивации от стимулирования в следующем:

1. Мотивация направлена на внутреннее побуждение человека. Стимулирование воздействует внешне, на обстоятельства.
2. Мотивация всегда носит позитивный характер. Стимулирование может характеризоваться негативным толчком к действию.
3. Стимулирование может использоваться до момента его прекращения. Мотивация завершается после реализации потребности.
4. Стимулирование – это воздействие на человека. Мотивация – внутренняя потребность.
5. Мотивация свойственна конкретному сотруднику. Стимулирование – группе работников, объединенных по одному критерию.

Стимулирование – это воздействие на работника, которое заканчивается сразу после завершения определенного процесса.

Мотивация протекает индивидуально. Она будет в силе до тех пор, пока потребность не будет удовлетворена или заменена.

Главное отличие мотивации от стимулирования в менеджменте

Стимулирование и мотивация принципиально различны. Суть этого различия в том, что стимулирование используется как одно из мотивирующих средств. Так оно может включать мероприятия, направленные на материальную и нематериальную мотивацию.

Стимулирование работает по принципу «здесь и сейчас». Про мотивацию такого сказать нельзя – она действительна в течение длительного времени. Ее мы ощущаем до момента прекращения актуальности потребности.

Добиться высоких результатов в любом труде невозможно, если человек не имеет личной заинтересованности. Ведь невозможно строить взаимодействие исключительно на принципах принуждения: эффект будет молниеносно нивелирован. Вызвать желание работать можно двумя способами – мотивацией и стимулированием. Несмотря на кажущуюся идентичность, понятия имеют целый ряд отличий между собой. Понимание разницы поможет руководителям и лидерам эффективнее справляться с поставленными задачами, даже не имея в своём арсенале большое количество ресурсов.

Определение

Мотивация – это осознанное человеком побуждение к активности, целенаправленному действию, решению поставленных задач. Стремление является внутренним и проявляется только тогда, когда оно до конца понято субъектом. В основе мотивации лежит определённая потребность (физиологическая, духовная, ценностная), после удовлетворения которой импульс к действию существенно снижается.

Стимулирование – это мера внешней поддержки, благодаря которой осуществляется воздействие на активность человека. Главная задача такого процесса – ускорение управленческих процессов, склонение субъекта к совершению ожидаемого действия, изменение поведения. Стимулирование может быть как позитивным (вознаграждение), так и негативным (угроза применения санкций).

Сравнение

Данные понятия обозначают процессы воздействия на личность человека, благодаря которым программируется его поведение. Однако мотивация свойственна конкретной личности и является внутренне осознанным побуждением к действию, в то время как стимулирование – воздействие внешнее. Различие является фундаментальным для целого ряда наук, в числе которых – психология и маркетинг. Стимулирование – простая форма воздействия на человека, к примеру, предоставление скидки клиенту при совершении покупки.

Вызвать у субъекта внутреннюю мотивацию — значит проникнуть к нему в душу. Мировые бренды формируют у своих клиентов особое мировоззрение, благодаря которому покупка нового товара становится принципиальной (вспомните продукцию Apple, функции которых от модели к модели практически не меняются, а армия поклонников только растёт). Таким образом, стимулирование – это всего лишь воздействие на человека, которое продолжается до тех пор, пока процесс активен.

Мотивация – внутренний процесс, протекающий индивидуально. Он не закончится до того момента, пока потребность не будет удовлетворена или её не заменит иной импульс к действию. Стимулирование может быть эффективным для целой группы людей, к примеру, работников предприятия. Дополнительные меры поощрения (отпуска, премии) помогут им работать на благо компании активнее и лучше. Мотивация чаще всего у каждого человека своя, и привить её достаточно трудно.

Выводы сайт

1. Направленность. Мотивация – это внутренняя заинтересованность, свойственная конкретному человеку, стимулирование – внешнее воздействие, направленное на круг субъектов.
2. Содержание. Стимулирование является позитивным или негативным толчком к действию, мотивация может носить только позитивный характер.
3. Существование. Стимулирование используется до того момента, пока оно не отменено, мотивация – до тех пор, пока она не реализована.
4. Цель. Мотивация – удовлетворение внутренней потребности, стимулирование – способ воздействия на человека.
5. Принадлежность. Мотивация свойственна конкретному человеку, работнику, а стимулирование – группе людей, объединенных по единому признаку.

Жизнь не стоит на месте, но почему-то у большинства компаний все-таки остаются проблемы с кадрами. Может, стоит разобраться, чем же мы занимаемся на самом деле? Представим типичную для кадрового менеджмента ситуацию.

У руководителя отдела (неважно какого) неожиданно появляется потребность в выполнении очередного проекта. Сотрудники категорически не хотят менять привычный ритм работы, несмотря на заверения в том, что проект приведет к оптимизации деятельности всей организации. Персонал отказывается работать сверхурочно, вместо сплоченности наблюдается раздражение, вместо энтузиазма - недовольный ропот. Что делать руководителю?

Если наш босс - искушенный знаток различных мотивационных систем, то, скорее всего, он сам или с помощью отдела по работе с персоналом протестирует своих сотрудников, скажем, с помощью методики Герчакова, и быстро сориентируется, кому зарплату прибавить, кого почетной грамотой наградить, кому соцпакет расширить, а кому пригрозить лишением премии или увольнением.

Если руководитель не любитель новомодных техник и приемов по повышению мотивации персонала, а приверженец старого способа «кнут и пряник», то, скорее всего, он не будет разбираться «who is who» и объявит повышенную премию за выполнение работ по проекту всему отделу, а за невыполнение пригрозит лишением премий вообще.

Если менеджер - ценитель классики и «пирамида Абрахама Маслоу» - его настольная книга, то, вероятно, он поступит по принципу «накормить голодных», обогреет добрым словом нуждающихся и посулит разные почести и положение в обществе давно их жаждущим.

Но посмотрим внимательнее, что же происходит на самом деле. Во всех трех случаях руководитель ищет и/или использует «ниточки», за которые он сможет дергать и направлять деятельность людей в нужную ему сторону. «Разве это плохо?» - спросит читатель. Нет, но что за этим стоит? Посмотрим, где в этом случае оказывается коллектив сотрудников, сам руководитель и организация, в которой они пытаются ужиться.

Получается, менеджер не видит причин, по которым коллектив в условиях форс-мажора начинает вести себя агрессивно, и не стремится прийти на помощь организации. Поэтому он вынужден прибегать к методикам, но никакие методики не способны дать ответ на вопрос «Почему здесь и сейчас люди ведут себя соответствующим образом?», возможно, даже объяснения самого коллектива будут противоречивыми.

Общность деятельности в компании нарушилась, так как цели руководства и сотрудников стали различаться, что не сможет не повлиять на общий эмоциональный фон. Здесь, скорее всего, будет присутствовать атмосфера угнетенности, которую можно выразить словами: «Вот, опять, они чего-то хотят от нас!», «Зачем все это нужно? И так было неплохо…» и т. д.

Такая ситуация характерна при «мотивировании» сотрудников материальными и нематериальными способами. Менеджер и сотрудники - две стороны переговоров, строящихся по принципу «ты - мне, я - тебе». Причем сама организация как бы не участвует в переговорах. Переговоры могут закончиться положительно, то есть сотрудники выполнят требуемые работы по проекту, который формально можно будет считать завершенным. Всем знакомы формально действующие системы менеджмента качества, которые приводят не к улучшению деятельности, а к усложнению документооборота. Но могут переговоры закончиться и тем, что коллектив окажется неготовым или неспособным выполнить необходимые работы. Тогда компания рискует снижением показателей эффективности ее деятельности, ослаблением корпоративного духа и падением репутации на рынке.

Когда мы говорим о мотивации материальной и нематериальной, то чаще всего понимаем под этим поиск неких стимулов или мотиваторов, с помощью которых мы можем управлять поведением нашего персонала. Но, быть может, мотивация и мотивирование при схожести внешних признаков - разные понятия?

Рискнем предположить, что причина возникновения такой неприятной ситуации, в которой оказался наш менеджер, да и вообще существования немотивированного персонала кроется в непонимании среди управленцев сути понятий «мотивация» и «мотивирование» и, как следствие, непонимании направления, по которому они идут.

Для подтверждения или опровержения этого тезиса автор провел небольшой анонимный опрос руководителей среднего звена отечественных компаний различных сфер деятельности. Менеджерам было предложено ответить на вопрос: «Существует ли для вас разница в понятиях «мотивация» и «мотивирование»?»

Приведем здесь некоторые ответы:

«Мотивация - это цель, а мотивирование - процесс».

«По-видимому, нет. И то и другое - побуждение к действию».

«Мотивация - процесс, мотивирование - результат».

«Конечно, огромная. Мотивация - внутри, это невидимые «пружинки», движущие человеком. Мотивирование - снаружи, это как раз действия, которые предпринимает руководство, дабы направить энергию человека в нужное русло.

Но мотивирование не может превратить немотивированного человека в мотивированного. Склоняюсь к мысли, что решающее значение в мотивировании должно быть отведено обучению.

Тогда у человека возникает, во-первых, новая система координат, а во-вторых - естественное желание использовать знания практически».

«Мотивация присутствует у человека - например, получать повышенную премию. Мотивирование: ты сегодня посиди до 12 на работе, а завтра я тебя в 11 часов отпущу».

Такой разброс во мнениях управленцев не может не сказаться на их взаимоотношениях с персоналом и естественно на мотивации сотрудников. Отсутствие единого и глубокого понимания сути «мотивации» и «мотивирования» в большинстве случаев приводит к тому, что менеджеры теряют реальную возможность сделать что-то в направлении повышения мотивации персонала и лишаются возможности выбора этих путей.

О каком выборе путей идет речь? Первый путь - мотивирование - наиболее распространен и приводится в вышеописанном примере. Это поиск стимулов, или мотиваторов, благодаря которым у руководства появляется возможность обеспечить кратковременный эффект повышения мотивации. Автор уверен в непродолжительности этого эффекта и исходит из следующих убеждений:

1. Человеческие потребности, как материальные, так и нематериальные, в принципе неудовлетворимы на 100%, так как имеют склонность расти в геометрической прогрессии. Каждый сталкивался с ситуацией, когда начинают расти доходы, и расходы увеличиваются. Потому что вы начинаете предпочитать покупать носки не за 50 рублей, а за 1000 рублей, и ездить не на «Жигулях», а на «Мерседесе», и т. д. То же обстоит и с моральными факторами. Предположим, для сотрудника имеет ценность признание его заслуг перед компанией, ему в торжественной обстановке вручают почетную грамоту.

2. Привычка - другой механизм, благодаря которому становится невозможным долгосрочный эффект первого способа. Если обратиться к определению слова «привычка», то мы обнаружим, что это «хорошо усвоенное действие, в выполнении которого человек испытывает постоянную потребность. С формированием привычки связано смещение мотива действия. Если изначально совершаемое действие побуждается мотивом, находящемся вовне, то с возникновением привычки мотивом становится сама потребность в выполнении данного действия». Возвращаясь к нашему опыту, мы можем обнаружить, что, сколько ни повышай уровень заработной платы сотрудникам, или ни пой хвалебных од в честь сотрудников, или не грозись увольнением, через какое-то время наступает момент, при котором человек прекращает воспринимать данные факты как поощрение или угрозу, они превращаются в обыденность.

Поэтому автор предлагает обратить внимание на второй путь - путь мотивации, который потенциально есть у каждого руководителя. Этот путь заслуживает отдельного примера. Именно поэтому здесь стоит упомянуть бизнес-роман Иммельмана Рэймонда «Boss: бесподобный или бесполезный», который и навел автора на мысль посвятить теме мотивации и мотивирования отдельную статью.

Сюжетная линия книги основана на первых шагах директора завода, назначенного на свою должность дирекцией группы компаний. Директор Грег сталкивается с разобщенностью цехов и отделов и организационным сопротивлением, доходящим до саботажа. Остроты добавило поступление на завод крупного срочного заказа. Грег постоянно испытывает соблазн найти «кнопки» и «ниточки» в поведении людей для стабилизации обстановки и ускорения работы. Но наставник Грега - бывалый офицер и также крупный менеджер - постепенно привел его к иному стилю работы, подсказав, что мотивация человека в основном определяется его ближайшим окружением.

В книге на этом и других практических примерах раскрывается племенная теория поведения сотрудников организации, согласно которой люди стремятся объединиться в группы для достижения двух целей: чувства безопасности и собственной значимости. Объединение в группы в организации происходит в основном по профессиональному признаку. Например, показательно поведение племени IT-специалистов: они наращивают специальные знания, чтобы гарантировать определенный уровень заработной платы, тем самым обеспечивая чувство безопасности, и противопоставляют себя племени менее компетентных «users» (пользователей), что дает им возможность ощутить собственную значимость. Такая обособленность позволяет чувствовать себя уверенно и надежно не только членам племени по отдельности, но и всему племени, повышая его авторитет в глазах окружающих еще больше.

Основная рассматриваемая автором проблема заключается в социально-психологическом аспекте управления предприятием. Комплекс проблем, который встает перед главным героем Грегом, известен любому управленцу в кризисной ситуации. Это недостаточное определение происходящего на предприятии, с точки зрения причинно-следственных связей, мотивация сотрудников, образовавшиеся неформальные группы, сопротивление переменам, - воспринимается руководством как несвязанные между собой данности и не поддается анализу. И лишь учитывая племенную теорию с ее характеристиками и особенностями, Грегу удается постичь смысл поведения образовавшихся групп подчиненных и, используя принцип взаимной ответственности, построить систему мотивации, которая позволила раскрыть внутренний ресурс каждого сотрудника и обеспечила не только выполнение важного для всей компании заказа, но и воспроизводство созданного им успеха.

Рей доходчиво объясняет нам, что «философский камень», с помощью которого люди начинают усерднее и эффективнее трудиться, заложен внутри каждого управленца. А именно - это способность людей (руководителей) развиваться и, вступая на путь взаимной ответственности всех членов организации, развивать связанных с собою людей. Ведь достижения главного героя романа являются прямым следствием его кропотливой работы по осознанию особенностей и характеристик сильного племени, его постоянного поиска ответов на вопросы: «Что же стоит за поведением этих людей?», «Каким образом можно сподвигнуть людей помогать друг другу?», «Что я могу сделать, чтобы люди почувствовали ответственность за выполнение важного заказа?», «Чем должно обладать сильное племя, в котором хотели бы оказаться все сотрудники?». Таким образом, главный герой Грег занимался вопросами мотивации персонала - невидимым механизмом, побуждающим к действию, а не мотивированием - поиском очередного эффективного стимула.

Разница в подходах этих двух примеров очевидна. В первом случае ответственность руководителя перекладывается с себя на «компетентного» человека (автора методики, отдел по работе с персоналом), который приносит «готовое блюдо». Во втором случае управленец полностью принимает ответственность на себя, занимает проактивную позицию, при которой все зависит от глубины его понимания происходящего. Иными словами, менеджер находится в постоянном поиске причин, осознании причинно-следственных связей, занимается совершенствованием своего сознания, что позволяет ему перекинуть мостик взаимной ответственности между ним, сотрудниками и в среде сотрудников.

Во втором примере наш менеджер является генеральным директором и наделен всеми соответствующими полномочиями. А что же происходит в реальности? Насколько отечественным менеджерам среднего звена доступна такая теория на практике? Автор статьи решил попытаться разобраться в этом вопросе самостоятельно, попросив руководителей подразделений компаний разных сфер деятельности ответить на вопросы анкеты:

Что Вы делаете для привлечения в свою компанию мотивированных людей?

Что Вы делаете для сохранения и развития мотивации ваших сотрудников?

Результат опроса показал, что для привлечения мотивированного персонала (при существующей потребности) только 50% респондентов что-то делают, оставшаяся половина ничего не предпринимает. Для сохранения - делает больше половины опрошенных, но есть ли в этих действиях такие, которые направлены на поддержание и развитие взаимной ответственности?

Данное исследование показало, что лишь в небольшом числе компаний осуществляется переход к мотивации. Он сопровождается созданием взаимного доверия между руководством и подчиненными и открытой информационной политикой. Об этом свидетельствуют такие ответы, как «…Стараясь удержать у себя сотрудника, я создавал паутину: искал совместные хобби, приносил интересную литературу, устраивал профессиональные знакомства, предлагал проекты «по совместительству»; «Создавал «атмосферу открытости» для обсуждения любых вопросов»; «Прозрачность процессов - почему делаем так, а не иначе. Совместное принятие решений».

Большинство же компаний не уделяют непосредственно вопросам мотивации должного внимания, заменяя его профессиональным развитием или развитием карьеры, либо сводя его до уровня материальных благ, то есть до стимулирования.

Конечно, среднему звену недоступно полноценное построение системы мотивации, так как руководители подразделений отвечают только за свой «кусок» работы, но им доступны приемы налаживания взаимоответственных отношений в своем коллективе, подчеркивания важности деятельности всей компании, локальный внутренний пиар. Любому человеку было бы приятно осознавать, что он причастен к какому-то великому делу, поэтому люди часто бессознательно стремятся работать в известных компаниях - лидерах своего рынка, и гордятся, если уже работают в них. Это повышает их личный авторитет в глазах других людей.

Хотя в реальности, возможно, в компании № 1 вовсе не делают «большое, общее дело», а каждый сам по себе, да и с мотивацией все те же проблемы, что и у других.

Конечно, как рыба начинает гнить с головы, так же она должна начать «свежеть» с нее же. Поэтому важно, чтобы и среднее звено, и топ-менеджмент имели представления о последствиях своего выбора пути, по которому они могут пойти. На наш взгляд, на основе подхода взаимной ответственности можно дать следующие определения понятиям «мотивация» и «мотивирование».

Мотивация - постоянный процесс работы внутреннего «двигателя» человека, основанный на взаимной ответственности всех сторон в организации. В мотивации никогда нельзя останавливаться. Можно находиться в постоянном поиске себя и кирпичиков, которые помогли бы укрепить взаимную ответственность. Мотивирование - действия, основанные на желании одной из сторон организации побудить другую сторону лучше работать. Можно находиться в постоянном поиске эффективных стимулов, которые никогда не смогут обеспечить устойчивый результат. Автор ратует за второй путь (путь мотивации), так как у него есть принципиальное преимущество. Оно заключается в долгосрочном эффекте, так как система, построенная на взаимной ответственности, воспроизводит себя сама. Этот механизм нам уже известен под названием «привычка». У людей начинает входить в привычку помогать друг другу, придумывать выходы из сложных ситуаций, объяснять новобранцам правила этой игры и рассказывать им о достижениях коллектива, заражать своим энтузиазмом и гордостью за дело, которое они вместе делают. Конечно, согласно опросу, проведенному исследовательским центром SuperJob.ru, главная причина смены работы заключается в стремлении увеличить уровень дохода (ее упомянуло 37% респондентов). Но автор склонен полагать, что причина этого явления заключается в том, что работники не находят себя в этих организациях из-за отсутствия хорошо выстроенной системы мотивации и с помощью денег пытаются создать себе комфортный микромир, который должен быть в компании.

Мотивация и стимулирование в некотором смысле схожие понятия, так как они помогают человеку добиться чего-либо в жизни путем привлечения его личной заинтересованности. С их помощью можно вызвать желание работать и достичь определенных целей. Невзирая на их сходство, им присущ целый ряд отличий. Понимание и разграничение этих понятий поможет справиться с поставленными задачами, даже если на то нет особых ресурсов. Рассмотрим, чем отличается мотивация от стимулирования.

Подробно о первом понятии

Мотивация - внутреннее осознанное побуждение человека к активности. В ее основе лежит какая-то потребность: физиологическая, материальная, духовная или любая другая. Человек стремится удовлетворить эту потребность и для этого делает определенные действия. Отличие мотивации от стимулирования заключается в том, что она всегда индивидуальна и зависит от личности конкретно взятого человека.

Это особый внутренний процесс, который будет продолжаться до того момента, пока потребность не будет удовлетворена. Принципиальными отличиями считают угасание интереса к работе после достижения цели, поскольку человек уже получил желаемое. Мотивацией для каждого может выступать что-то свое. Можно сказать, что это основные цели, ради которых совершаются определенные поступки.

Именно поэтому ни при каких обстоятельствах мотивацию нельзя создавать с помощью принуждения. Для руководителя важно уметь правильно управлять персоналом, чтобы каждый из сотрудников наиболее эффективно выполнял свои функции. Для этого нужно понимать, каким образом можно мотивировать того или иного работника. Одному важны деньги, другому - должность, третьему - похвала и признание. Главная цель - заинтересовать сотрудника самой задачей.

Если говорить о рабочем коллективе, то здесь можно выделить ряд таких мотивирующих факторов:

• социальность (потребность человека находиться в коллективе);
• самоутверждение (необходимо для работников высокой квалификации);
• самостоятельность (люди, которые готовы пожертвовать стабильной работой ради собственного бизнеса);
• надежность (мотив, при котором для человека важна стабильность);
• приобретение нового (материальные блага, знания и опыт);
• справедливость;
• состязательность (желание быть лучше остальных).

Выделяют 2 вида мотивационного духа: положительный и отрицательный. Первый связан с проявлением хороших эмоций, а второй - с применением осуждения и неодобрения. При отрицательной мотивации цель человека - уйти от неудач, в противном случае это влечет за собой больше моральное, чем психологическое наказание.

Подробно о втором понятии

Под стимулированием понимают внешнее воздействие на человека для того, чтобы он успешно выполнил ту или иную задачу. Это прямое или косвенное принуждение к совершению определенного действия. Стимул может быть как положительным (например, какое-то вознаграждение), так и негативным (угроза применения санкций).

Для стимулирования персонала не нужно глубокого изучения каждого сотрудника в отдельности, так как его можно применять для группы людей. К примеру, как стимул может выступать материальное вознаграждение за проделанную работу, получение грамоты либо наказание за несвоевременное выполнение задания. Нужно помнить, что одни и те же стимулы не всегда одинаково влияют на всех работников, поэтому могут произвести абсолютно разные впечатления на людей.

Разбирая все ту же рабочую среду, можно выделить основные виды положительных стимулов на работе:

• материальные блага;
• социальные возможности (карьерный рост, престиж, имидж);
• духовные блага (грамоты, различные награды, уважение);
• творческие возможности (усовершенствование и саморазвитие);
• другие поощрения (путевки, лечение).

Исходя из этого, становится понятно, что не любое внешнее воздействие можно назвать стимулом. Он должен иметь побуждающий эффект и соответствовать понятиям, принципам и мотивам человека. После получения извне какого-то стимула люди пропускают его через свою психику, сопоставляют со своими потребностями, интересами и возможностями. Важная разница между стимулом и мотивацией состоит в том, что первое обычно не прекращает своего действия после достижения цели. Чем более адекватным будет внешний импульс, чем меньше их различий с внутренней мотивацией, тем более успешным получится результат.

Понятия для сотрудников

Сущность мотивации и стимулирования понятны, стоит рассмотреть, каким образом можно на них влиять в рабочем коллективе. Создавая свою систему, нужно учитывать состав сотрудников, ведь свои особенности и различия будут видны в зависимости от пола, возраста, образования работников и многих других факторов. Кроме того, придумывая новые мотивы, нужно учитывать наличие уже имеющихся.

В первую очередь необходимо определить основные цели . Исходя из целей, строят мотивы и подбирают ряд стимулов для их достижения. Нужно не допускать развития в коллективе демотивации - явления, по своей сущности противоположного мотивации. Она проявляется в снижении работоспособности, потере интереса, отсутствии активности и равнодушии к работе. В чем же может быть причина этого? Скорее всего, дело в отношениях руководства с подчиненными, коллег между собой либо, возможно, в условиях труда.

В свою очередь, основные причины неэффективности стимулов могут крыться в неправильном их подборе. Нужно обращать внимание на отличия работников исходя из их мотивов. В некоторых случаях сотрудники могут привыкнуть к разного рода поощрениям и воспринимать их как должное. Именно поэтому принципиальное различие состоит в кратковременности эффекта мотивации.

Таким образом, это основной внутренний фактор, который определяет направленность деятельности человека. Именно поэтому одной из главных функций управления является формирование мотивации своих сотрудников. А для более эффективного достижения целей внутренние побуждения подкрепляются внешним воздействием - стимулом.