Основные методы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии. Методы мотивации персонала

Способов мотивации подчинённых исполнять свою работу с душой и наибольшей производительностью много. Важно выделить среди них главные и подходящие именно для определённой компании, и правильно их использовать. Нужно подходить к этому вопросу индивидуально и не загонять концепцию в строго очерченные рамки.

Любая компания создаётся, прежде всего, для получения прибыли, и это главная цель. Как бы ни была хороша и прибыльна идея, можно разрабатывать и воплощать её в жизнь люди, работающие в этой компании. И они должны испытывать хотя бы интерес к своему труду. И практически сразу перед руководителем встаёт вопрос, как мотивировать сотрудников этот интерес поддерживать и развивать. Как наиболее качественно воплощать идеи руководителя в рабочий процесс, повышая его производительность и, соответственно, прибыль.

Стандартная программа или индивидуальный подход

Можно сразу принять ту или иную мотивационную стратегию, написанную умными людьми за большие деньги. Но даже самый хороший специалист не способен учесть специфику каждого предприятия и сделать универсальную программу. Каждый коллектив уникален, каждый руководитель имеет свою точку зрения на процесс организации и стимулирования персонала. Но только хороший начальник организует этот процесс с позиции индивидуального подхода. По-хорошему, собрать продуктивную команду желательно ещё на этапе создания организации. Но это, конечно, в идеале. На практике разношёрстный коллектив редко когда вписывается в рамки той или иной стандартной стратегии.

В разное время были сформулированы несколько принципов мотивации персонала.

1. Стратегия, разработанная А. Маслоу, гласит, что поведение определяет потребности человека. Задача работодателя на основании стандартов поведения каждого подчинённого определить его потребности, и уже потом принимать решения о способах стимулирования своих сотрудников.
2. Доктор Шейн предложил свою теорию. Он разделил персонал на 8 категорий, каждой из которых свойственен свой вид мотивации. Шейн обозначил их, как «карьерные якоря».
3. Фредерик Герцберг, формируя свою систему, сделал вывод, что зарплата вовсе не является мотиватором, а служит всего лишь удерживающим фактором. А стимулирует работника ответственность, возможный карьерный рост, признание его достижений и заслуг.
4. Система В.И Герчикова разработана в другом ключе. Она не стремится сделать труд психологически комфортным. Эта модель разрабатывалась с целью получить от персонала нужное организации поведение.

Даже при кратком рассмотрении моделей мотивации видно, что все они в итоге ведут к персональному подходу, учитывают значение личности.

Те или иные способы подходят разным людям. Например, проведение корпоративных мероприятий с развлекательным или спортивным уклоном подходит чаще всего для молодых и энергичных людей. Такое времяпрепровождение не оценят люди семейные, особенно мамы с маленькими детьми. Им можно предложить, в качестве поощрения, путёвки в детский лагерь, санаторий, билеты в театр или цирк. И они это оценят, возможно, даже больше, чем поощрения в денежной форме.

Внимание к сотруднику, его личности, семейной жизни значит не меньше, чем создание и усиление корпоративного духа.

В этой же плоскости находится и внимание к каждому члену команды в рабочих моментах. Озвученные сотрудниками идеи, которые могут способствовать оптимизации процесса, должны быть услышаны. Для руководителя важно не упустить эти мысли. Во-первых, они могут быть очень дельными. Во-вторых, если отмахнуться от проявленной инициативы раз, другой, то у подчинённого пропадут идеи и желание совершенствоваться. От этого может пострадать весь проект. От поощрения вниманием у некоторых подчинённых просто крылья вырастают, и они начинают работать с удвоенной энергией. Важно не упускать момента и вовремя хвалить сослуживцев за качественно выполненные задания, выслушивать внимательно все предложения, поощрять за успехи, и команда будет с большим удовольствием выполнять свои обязанности.

Работа – второй дом

Человек отдаёт значительную часть своего времени работодателю. И помня о том, что его обязанность качественно и своевременно выполнять порученные задания, каждый подчинённый должен испытывать хоть какой-то минимальный комфорт и желание придти на своё рабочее место, а не сбежать.

Создание условий

Комфортные условия труда повышают всего персонала на более качественный труд.

Психологический комфорт обеспечивает хорошая атмосфера в коллективе, которая в первую очередь зависит от руководства.

• Пришёл начальник в офис не в настроении – 20% производительности у сослуживцев забрал.
• Не разъяснил подробно и конкретно задачу – пришлось все переделывать и тратить на это время и дополнительные ресурсы.
• Дал нудную работу творческому человеку – получился неверный результат.
• Не выслушал предложения подчинённых, о том, как можно оптимизировать процесс – потерял время.
• Сделал выговор, не разобравшись, как следует, в вопросе – получил негативную реакцию.
• Не повысил вовремя достойного кандидата – команда лишилась хорошего и важного игрока.

Также руководитель отвечает и за физиологический комфорт.

• Удобное расположение рабочего места.
• Освещение необходимой яркости и интенсивности.
• Постоянное наличие необходимых материалов, в том числе расходных (канцтоваров).
• Доступность необходимой информации.
• Наличие пусть и маленького, но личного пространства.
• Зона отдыха – возможность на несколько минут отвлечься от процесса, отдохнуть.

Многие из этих требований прописаны в законодательных актах, однако, работодателем они не всегда выполняются. Если проводить много времени в плохо освещённом и непроветриваемом помещении (или, наоборот, с постоянными сквозняками) с большим скоплением народа, то это не будет способствовать желанию проявить инициативу и креативный подход к выполнению поставленных задач. И уж никак отсутствие нормального обеденного перерыва не будет стимулировать подчинённых на высокую производительность и хорошую работу во благо компании. Полный соцпакет, подкреплённый достойным окладом – вот лидер среди мотивационных стратегий.

Денежная мотивация

Самая сильная мотивация – хорошая и своевременная оплата труда.

Мало кто способен с увлечением предаваться, пусть даже и любимому, но низкооплачиваемому труду. Такой человек всегда глядит на сторону и стремится улучшить материальную часть своей жизни либо имеет или ищет дополнительную занятость, что не способствует качеству выполнения заданий на основном месте работы. Но тут нужно точно знать, кому из членов коллектива метод материального стимулирования подходит. Работник, который не стремится выполнять свои обязанности на «отлично», не будет их выполнять и за увеличенное денежное вознаграждение. Материально стимулировать можно лишь тех, кто не только умеет, но и хочет работать, достигать результата и стремиться к большему. Для этого нужно, конечно, знать своих подчинённых, чтобы без обид и недопонимая, чётко и доказательно объяснять, кому и за что было выплачено материальное вознаграждение.

1. Премия (квартальная, годовая, за выполненный проект).
2. Материальная помощь.
3. Надбавка в рамках повышения статуса, квалификации.
4. Процент к окладу за перевыполненный объем.
5. Выплата процентов от продаж.

Есть виды денежных поощрений, которые не относятся непосредственно к рабочему процессу, но можно настроить персонал самым положительным образом. В этих денежных выплатах заложен интерес работодателя к деятельности подчинённого вне предприятия, его личной жизни, заботам, радостям и надеждам.

• Выплаты по случаю юбилея.
• Денежные подарки к свадьбе.
• Материальная помощь в случае смерти родственника.
• Денежное поощрение к рождению ребёнка.

Мотивация сотрудников может выражаться не только в денежном эквиваленте

Очень хороший результат дают награждения ценными для конкретного работника подарками. В этом случае важно знать, чем занимается и увлекается каждый член команды в свободное время, что его интересует.

1. Абонемент в спортзал – для увлечённого спортом и ведущего активный образ жизни.
2. Билеты на концерт или театральную постановку, спектакль или любимого исполнителя – для человека, следящего за культурной жизнью.
3. Туристическую путёвку оценит заядлый путешественник.
4. Подписке на модный журнал будет рада молодая гламурная особа, а на серьёзный деловой журнал – ведающий на фирме финансами.
5. Оплата дальнейшего обучения порадует особо отличившегося и способного к большему работника.
6. Полис Добровольного Медицинского Страхования (ДМС) оценит каждый подчинённый.

Личные награды не отменяют коллективные, которые способствуют знакомству друг с другом, возникновению тёплых отношений, дружбе и в итоге большей сплочённости и работоспособности команды.

• Корпоративные вечеринки по случаю общегражданских праздников, и празднование локальных побед.
• Коллективный выезд на природу.
• Корпоративное посещение культурно-массовых мероприятий.
• Проведение спортивных состязаний, в том числе в соперничестве с другими организациями.
• Курсы повышения квалификации, тренинги, лекции, обучающие игры.

Многие стесняются признаться в том, что просто получение грамоты, благодарности, публичное объявление об успехах доставляют удовольствие и радость.

Гордость за чётко выполненную задачу, достигнутый результат, жажду славы, желание быть лучше других ещё никто не отменял.

Маленькая победа над сослуживцами пусть и любимыми, и дорогими, греет душу и сердце.

1. Почётная грамота
2. Устная благодарность
3. Запись в трудовой книжке
4. Фирменный корпоративный знак отличия
5. Сувениры с символикой фирмы (ручка, блокнот, папка)
6. Фотография на доске почёта
7. Обед с руководством

Все это стимулирует людей тщеславных, а капелька тщеславия найдётся в каждом из нас.

Нестандартные методы

Для молодых креативных членов команды поощрения и способы мотивации руководство придумывает и подбирает нетрадиционные, и проявляет при этом все свою фантазию.

• Можно, как в Японии, делать для прекрасной половины офиса в дни распродаж выходной день.
• Есть возможность пойти дальше, и мужскую часть отправлять на выходной в дни важных игр хоккейной и футбольной сборных.
• Или как Стив Джобс и Уолт Дисней, переименовать названия должностей, и скучных менеджеров сделать мозгоедами, а уборщиц – эльфами.
• Вспомнить хорошо забытое старое, и организовать для маленьких детей сотрудников детский сад, и группу продлённого дня для младших школьников.
• Можно было бы открыть собственный магазин, где товары будут приобретаться на собственную валюту, которая выпускается и имеет хождение только внутри предприятия.
• Гостиницы для домашних питомцев при организации также обрадуют многих сотрудников.
• Есть и такое - организовать самых активных и спортивных сослуживцев в футбольную или хоккейную команду, а самых голосистых и музыкальных в хор или оркестр.
• Ввести дни без дресс-кода, когда все служащие могут придти на своё рабочее место в чём угодно, хоть в костюме клоуна или даже совсем без одежды.

Желание руководства иметь в своём распоряжении хорошую, работоспособную, сплочённую команду способную воплощать все их идеи и брать любые мыслимые и недостижимые вершины может подвигнуть на любые свершения. И способов поднять стимул трудиться в конкретном коллективе много, было бы желание.

Вконтакте

Одноклассники

Из этой статьи вы узнаете:

• Какова роль мотивации в управлении предприятием
• Какие существуют способы мотивации сотрудников
• Как правильно применять материальные способы
• Почему важны нематериальные способы мотивации
• Какие есть нестандартные способы мотивации

Любой руководитель компании, имеющей стабильно и эффективно работающий персонал, знает, что нужно хвалить и поощрять свой коллектив. Ранее действенным способом являлось размещение фотографий отличившихся на доске почета, организация корпоративных мероприятий. На сегодняшний день эти способы малоэффективны. В управлении персоналом акцент нужно делать на стимулировании сотрудников. Способы мотивации персонала должен знать каждый руководитель компании. Их использование необходимо для эффективного управления сотрудниками и поддержания бесконфликтного микроклимата в коллективе.

Какую роль играют способы мотивации персонала в управлении организацией

Мотивация персонала необходима для повышения производительности труда . Любое предприятие делает все возможное, чтобы его работник трудился по максимуму. Как добиться этого? Какие должны быть условия и оплата труда, как привлечь и заинтересовать сотрудника работой, как поощрять его деятельность, как удержать высококвалифицированных специалистов в компании на долгие годы?

Эти и другие вопросы можно решить, если применять различные способы мотивации персонала в организации.

Недостаточное использование методов стимулирования может привести к большому количеству негативных последствий для компании, таких как:

• Несоблюдение дисциплины труда (опоздания на работу, прогулы, участие в конфликтных ситуациях и т.п.).
• Рост текучки сотрудников.
• Несоблюдение качества и объема работ.
• Нарушение правил общения с заказчиками.
• Нахождение на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения.
• Хищения.
• Осознанный поиск сложностей в работе для уклонения от своих непосредственных обязанностей и т.д.

Какие способы мотивации труда персонала необходимо применять, чтобы избежать вышеуказанных проблем?

Основополагающие методы стимулирования подразделяются на материальные и морально-психологические (нематериальные) .

Нет единого способа мотивации персонала, подходящего для любой компании и для любого трудового коллектива. Управление кадрами – это целая наука, которая содержит в себе различные методы повышения качества труда сотрудников фирмы. Исходя из практической деятельности, можно сделать вывод, что система стимулирования должна быть комплексной, т.е. сочетать как личную мотивацию, так и коллективную. Также в нее следует включать и материальные, и морально-психологические методы поощрения.

Как правильно использовать материальные способы мотивации персонала

Далеко не каждый станет заниматься любимой, но низкооплачиваемой работой. Человек все равно будет смотреть туда, где есть возможность получить материальные блага, или начнет искать дополнительный доход, что вряд ли положительно скажется на качестве основной деятельности. Однако не каждому сотруднику компании подойдет материальный способ мотивации. Если человек не желает трудиться хорошо, то и при увеличении зарплаты он не начнет выполнять свои обязанности более добросовестно. Материально стимулировать можно лишь тех, кто не только умеет, но и хочет работать , а также стремится к конкретному лучшему результату. Зная своих сотрудников, вы должны четко аргументировать, кому и за какие заслуги положено вознаграждение в материальной форме.

Существуют две группы методов материальной мотивации:

1. Прямые методы:

• премиальные выплаты;
• штрафные санкции.

Данные способы имеют свой определенный результат, но только в самом начале карьеры в компании. Хочется сделать акцент на том, что взыскание, наложенное на сотрудника, не должно иметь отношения к его заработной плате. То есть и премиальные выплаты, и штрафные санкции – это дополнительные денежные средства, которые могут быть выданы работнику в полном объеме, а могут быть сняты в виде наказания.

2. Непрямые методы:

• социальный пакет;
• питание;
• служебное жилое помещение.

Конечно, приведенные варианты являются действенными, т.к. они позволяют сотруднику реализовать его желания. В то же время в коллективе могут быть люди, которые действительно хотят получать увеличенную заработную плату, но у них не получается работать качественно и эффективно. Именно для таких сотрудников в запасе у службы персонала имеются совсем другие средства стимулирования.

Материальную мотивацию можно разделить еще на 2 группы:

1. Система штрафов . Для того чтобы как можно эффективнее организовать рабочий процесс, приходится использовать штрафные санкции. То есть если работник плохо исполняет свои обязанности, на него налагают взыскание, что и является стимулом трудиться лучше и качественнее.
2. Система поощрений . Это диаметрально противоположный способ мотивации персонала, т.е. премиальные выплаты предоставляются тем сотрудникам, которые работают хорошо и достигают поставленных целей. В результате любой сотрудник стремится выполнить свои обязанности в полном объеме, т.к. понимает, что за этим последует соответствующее поощрение.

Почему важно применять нематериальные способы мотивации персонала

Для формирования высокоэффективной организационной культуры компании, для положительного отношения к работодателю необходимо пользоваться не только материальными способами мотивации труда персонала, но и морально-психологическими. Рассмотрим основные принципы стимулирования :

• Работодатель может доверить сотруднику управление одним из проектов компании. Тем самым он покажет свое признание его заслуг, что в дальнейшем способно привести к карьерному росту.
• Если человек гордится своими профессиональными навыками и умениями, то руководителю необходимо ставить перед ним новые сложные задачи, которые будут мотивировать его самосовершенствоваться и повышать квалификацию.
• Когда сотрудник ненавидит однообразие и рутину, но с готовностью берется за рискованные поручения, предложите ему различные старые и новые проекты или заинтересуйте поиском оптимальных решений по выходу компании из критических ситуаций.
• В том случае если человек постоянно нарушает внешние структурные рамки, выполняя при этом работу в своей неповторимой стилистике, начальнику следует ставить перед ним задачи, позволяющие трудиться автономно с минимальным контролем со стороны администрации фирмы.
• Если сотрудник ищет стабильности и безопасности, руководитель может предложить ему заниматься долгосрочными проектами.
• Если человек настолько добр, что всегда помогает людям, определите его рабочее место там, где много общения с клиентами или где необходимо урегулировать конфликтные ситуации в коллективе.

Данные способы мотивации персонала в организации помогут повысить производительность труда и станут залогом ведения успешной бизнес-деятельности.

Нематериальная мотивация имеет очень много видов:

1. Похвала руководителя . Данный метод крайне результативен. Похвала от руководителя, как наедине, так и при коллективе, заставляет сотрудника улучшать свои трудовые результаты и двигаться только вперед. Поэтому во многих компаниях до сих пор пользуются досками почета, которые бывают как реальными, так и виртуальными.
2. Карьерный рост . Любой сотрудник фирмы должен быть уверен в том, что если он будет работать качественно, выполнять необходимые производственные объемы, то его могут повысить в должности, а это значит, что он будет расти в профессиональном плане.
3. Имидж компании . Считается престижным трудиться в известной организации, имеющей спрос в занимаемой нише бизнеса. При этом важен не только имидж фирмы на рынке, но и положительная характеристика самого работодателя.
4. Хорошая атмосфера в коллективе . Теплые, дружественные отношения в коллективе ведут к тому, что персонал действует качественней, чем в командах, где много конфликтных ситуаций.
5. Обучение за счет фирмы . Когда предприятие предлагает своим сотрудникам пройти оплаченное работодателем обучение, это также является хорошим способом нематериального стимулирования.
6. Спортивные и культурные мероприятия . Хорошей мотивацией для персонала компании становятся корпоративные мероприятия, такие как спортивные турниры, коллективные походы на концерты, в кинотеатр, театр, поездки на природу, совместное празднование важных событий и дат. Они сближают сотрудников, а отношения между коллегами становятся более дружественными. Тем не менее, работодатель должен четко дать понять своему коллективу, что готовность спонсировать такой отдых прямо пропорциональна качественно выполненной работе за определенный промежуток времени.

Нематериальные способы мотивации можно разделить на индивидуальные и коллективные.

1. Индивидуальные:

• расширение полномочий работника, для того чтобы он смог почувствовать перспективность карьерного роста;
• признание профессиональных заслуг человека;
• индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей);
• постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает возможность профессионального роста;
• улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника.

2. Коллективные:

• совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей;
• общность идеи. Цель компании должна быть понятна персоналу. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи фирмы;
• совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию внутри коллектива;
• доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании. Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия;
• публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности;
• прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками.

Личные награды не отменяют коллективные и приводят к более теплым отношениям, к сплоченности и повышению работоспособности в команде.

Это только кажется, что морально-психологические способы мотивации персонала – ничто по сравнению с материальными. На самом деле, именно они позволяют каждый день стимулировать сотрудников, давать ощущение важности выполняемых задач в отличие от материальных, которые побуждают к активности только в момент получения заработной платы.

Руководитель компании вправе самостоятельно определить методы мотивации персонала, наиболее подходящие непосредственно его бизнесу и коллективу. Подобрав оптимальные варианты, можно добиться высокой производительности труда и максимальной отдачи от работников фирмы.

Эффективные способы мотивации персонала: 35 способов повысить производительность

1. Зарплата . Это основополагающий способ мотивации персонала в организации. Поэтому, если изначально руководитель не может предоставить сотруднику достойную заработную плату, то другие методы стимулирования могут не дать должного результата. Необходимо определить тот уровень дохода, который будет комфортен для каждого определенного человека. Также крайне важно понимание распределения постоянной и гибкой части заработной платы.
2. Социальное обеспечение . Любому сотруднику важно чувствовать защиту и заботу. Несомненно, поощрение персонала компании – это издержки. Но наличие социального обеспечения воспринимается работниками как признак финансового благосостояния фирмы. Человек, который трудится в такой компании, уверен в завтрашнем дне, он доверяет администрации не только свое благополучие, но и благополучие своей семьи. Возможность предоставления работодателем социального пакета является одним из основных стимулов для персонала предприятия.
3. Отслеживайте уровень мотивации . Руководитель организации обязан знать действительную степень мотивации своих подчиненных. Если даже в компании и проводят анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой, то он не содержит в себе оценку системы стимулирования. Чтобы управлять мотивацией персонала, необходимо научиться ее измерять. Следует постоянно проводить оценку уровня стимулирования сотрудников, что могут делать начальники отделов.
4. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой . Энергичные сотрудники, которые имеют весомый потенциал развития и роста, в личной жизни, как правило, также являются активными людьми, занимающимися спортом или увлеченными каким-либо хобби. Но эти индивидуальные интересы не должны конкурировать с работой. Для того чтобы увеличить мотивацию к деятельности, пользуйтесь готовностью сотрудника добиваться определенных результатов в той сфере, которой он увлечен. Руководитель должен признать, что его подчиненные – это люди, имеющие конкретные привязанности и интересы. Выяснив, что ими движет, начальник сможет найти действенный подход к мотивации персонала. Проявляйте интерес к увлечениям и достижениям своих сотрудников, т.к. одобрение того, чем они занимаются в свободное от работы время, не может не сказаться на выполняемых ими задачах. Поддерживайте подчиненных, так как чем успешнее они в жизни, тем больших успехов добьются в своей основной деятельности.
5. Узнайте у сотрудников, чего бы им хотелось. Все люди разные, у них разные цели, разные желания, соответственно, к каждому необходимо найти индивидуальный подход, чтобы помочь ему профессионально расти в компании. Руководитель может делегировать сотруднику определенные полномочия по постановке целей и задач при подготовке общего плана развития предприятия. В качестве альтернативы следует позволить служащему разработать собственные поручения и поставить индивидуальные ориентиры.
6. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы . Старайтесь задавать больше вопросов своим подчиненным, для того чтобы они могли подумать о выполненной работе и внесенном в развитие компании вкладе. Например: «Насколько эффективной была деятельность отдела? Каковы результаты?», «Со многими ли клиентами удалось сегодня провести телефонные переговоры?». Такие вопросы повышают уровень самоинформированности работника. Обладание необходимыми данными содействует внутренней мотивации.
7. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы . Если сотрудники наблюдают за своей деятельностью, записывают успехи и ошибки, то они могут оценить свой труд лучше, чем это получится у их руководителя. Как это сделать? Любую работу можно измерить. Начальник отдела формирует соответствующую шкалу производительности труда, а подчиненные самостоятельно будут себя оценивать.
8. Объясните сотрудникам принятую вами систему вознаграждений . Не может привести к мотивационному росту раздача поощрений налево и направо. Проработайте внимательно программу бонусов и награждений, разъясните сотрудникам компании ее цели и задачи. Необходимо выдать коллективу необходимую информацию о том, как может программа поощрений повлиять на их трудовую деятельность в фирме.
9. Взаимопомощь или конкуренция . Как вы думаете, что положительнее влияет на работоспособность сотрудников – оказание взаимопомощи или внедрение конкуренции? Однозначного ответа нет, но мы считаем, что взаимопомощь. Если в качестве способа мотивации персонала использовать конкуренцию, то работники постараются быть максимально энергичными, чтобы обогнать остальных. Но есть и оборотная, отрицательная сторона данного подхода – такой сотрудник не будет поддерживать своего коллегу, не станет делиться с ним знаниями и умениями, может утаивать необходимую информацию. В коллективе, где конкуренция стоит на первом месте, вы не встретите доброжелательности и сплоченности. Трудно отличить здоровую конкуренцию от нездоровой. Взаимопомощь и поддержка всегда приводят коллектив к хорошим производственным результатам.
10. Обращайтесь к сотруднику по имени . Очень важно, чтобы руководитель знал своих подчиненных по именам. В компании, где большая численность персонала, всех запомнить, конечно, сложно. Сложно, но можно! При возникновении трудностей с запоминанием имен сотрудников, запишите их в ежедневник. Ведь любому работнику приятно услышать такое личное обращение.
11. Усильте взаимодействие . Часто бывает так, что в силу занятости руководитель редко видит своих подчиненных. Составьте график совместных мероприятий, совещаний, чтобы у начальников была возможность общаться с сотрудниками. Можно организовать работу офиса таким образом, чтобы подчиненные как можно чаще сталкивались со своими непосредственными руководителями. Помните, нельзя повысить мотивацию сотрудника, которого вы не видите.
12. Персональная похвала . Человек с аналитическим складом ума ждет индивидуальной похвалы, т.к. ему крайне важно знать и понимать, какой личный вклад был внесен в общее дело именно им и как руководство компании оценивает его деятельность. Когда реализация определенного проекта поручена конкретному отделу организации, но большая доля работы выполнена сотрудником с аналитическим мышлением, необходимо выделить его, и в дальнейшем он будет трудиться еще усерднее.
13. Письменное вознаграждение . Человеку, любящему формальности, важно знать, что его деятельность – это залог успеха фирмы. Такие работники любят, чтобы поощрение было прописано документально. Для них большее значение будет иметь благодарность на бумажном носителе в рамке, чем публичная похвала среди коллег.
14. Создайте банк идей . А вы знаете, о чем думают ваши сотрудники? У многих работников может быть масса нужных хороших идей, но они считают, что руководству компании нет до них дела. В реальности же, начальники хотят, чтобы их сотрудники делились своими мыслями. Если работник начинает что-то предлагать, не перебивайте его, выслушайте, не отвергайте идею сразу, не лишайте человека веры в себя. Можно завести специальный альбом, папку, файл и т.п., куда вы будете вносить мысли подчиненных. Такой способ заставит администрацию выслушивать своих сотрудников.
15. Возможность работать дома . 25% руководителей предоставляют своим подчиненным возможность работать удаленно или по гибкому графику. Исходя из практики, производительность труда сотрудников, осуществляющих свою деятельность вне офиса, повышается почти на 15%. Но не каждому человеку с определенной должностью допустимо предоставить возможность работать дома.
16. Оплата проезда и мобильной связи . Не секрет, что расходы сотрудников на транспорт, питание, мобильную связь порой достигают довольно больших размеров. Когда указанные издержки берет на себя работодатель, человеку приятны такое внимание и забота со стороны компании.
17. Мотивируйте знаниями . Для того чтобы быть высококвалифицированным специалистом, необходимо пытаться стать лучшим в своей профессии. Когда человек увлечен учебой, в будущем он обязательно будет развиваться, расти, получать все новые и новые навыки и знания. Работодатель может использовать обучение в качестве способа мотивации персонала. Не знаете, как это сделать? Сотрудников, добивающихся лучших результатов и имеющих успех в трудовой деятельности, отправляйте на конференции, тренинги. Дополнительное обучение может стать тем самым преимуществом перед остальными работниками, благодаря которому человеку удастся вырасти по карьерной лестнице. Предложите сотруднику самостоятельно выбрать обучающий курс и дайте ему возможность пройти его за счет организации. Знание – сильный фактор стимулирования. Денежные средства, потраченные на обучение, – ничто по сравнению с полученными навыками и мотивацией сотрудника.
18. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще . Во многих организациях принято хвалить и награждать только по итогам полугодия, года. Такие редкие публичные поощрения не проходят мимо работников компании, но, как правило, на мотивацию персонала они не оказывают должного влияния. Наибольшим стимулом обладают менее значительные, но частые вознаграждения. Прописав план поощрений на год вперед, вы сможете регулярнее выделять отличившихся сотрудников. Персонал компании увидит прямую взаимосвязь между хорошо проделанной работой и похвалой от руководства. Если работодатель не хочет отказываться от крупных вознаграждений, то можно рассмотреть вариант, когда перед ними идет серия небольших поощрений. Таким образом, вы привлекаете внимание коллектива к постепенному увеличению качества выполняемых работ, а не к премиям.
19. Вручение памятных подарков . Такая мотивация получила широкое распространение в производственных компаниях. Сотрудникам вручают ценные подарки, грамоты и т.п. К примеру, руководитель предприятия «Промышленные силовые машины» Андрей Медведев убежден, что это один из самых эффективных способов мотивации персонала. Компания готовит ценные подарки не только своему сотруднику, но и его семье, что порой является еще более сильным стимулом для работника.
20. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы . Крайне важно поощрять сотрудников индивидуально, даже если они провели совместную коллективную работу над проектом. Признайте командный успех, а потом выделите специалистов, особо отличившихся при реализации задачи. Личную мотивацию персонала можно повысить именно таким способом. Как этого добиться? Проводите раз в неделю совещание, на котором руководители разных уровней будут предоставлять информацию об успехах отличившихся сотрудников. Подобные отчеты помогут вывести объективные результаты за какой-то определенный период времени.
21. Используйте нетрадиционный подход . Такому варианту будут рады сотрудники-новаторы, т.к. для них важнее сама личность человека, а не его поступки. Для этих работников лучшим способом мотивации станет нетрадиционный подход к поощрению их труда. Например, приобретите для сотрудника оборудование, которого еще нет в офисе, – оно ему будет гораздо дороже, чем грамота или дополнительная премия.
22. Конфиденциальность . В каждой организации есть работники, которые не любят публичной похвалы по отношению к себе, но это вовсе не значит, что им она не нужна. Такие скромные сотрудники нуждаются в индивидуальном поощрении, один на один.
23. Применяйте открытый диалог . Для эмоциональных работников наилучшая мотивация – открытость руководителя. В голове такого человека масса идей, которыми он рад делиться. Позволяйте им общаться с вами, не записываясь предварительно на прием у секретаря и не ожидая в приемной.
24. Используйте гибкий подход . Сотрудники с мягким характером могут подстроиться под коллектив и под производственный процесс, но только если те не входят в противоречие с их нравственными качествами. Такие работники будут рады и выплате премии, и почетной грамоте, и устному поощрению в виде похвалы.
25. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными . Хорошие оценки, выставляемые за деятельность своих коллег, – очень действенный способ мотивации персонала. Руководитель, поддерживающий коллектив за данные друг другу положительные характеристики по выполненным заданиям, повышает не только уровень стимулирования, но и производительность труда своих подчиненных. Как это будет выглядеть на практике? Первое, что можно сделать, – это привить сотрудникам привычку уважать заслуги коллег. Подготовьте план поощрений, предусматривающий награждение работников по итогам опроса всего коллектива компании. Уровень мотивации повысится в разы, когда сотрудники научатся признавать и ценить труд коллег.
26. Мотивационная доска . Многие руководители компаний не знают о данном способе стимулирования персонала. Как правило, это обычная маркерная доска, на которой каждый день отмечаются показатели продаж каждого отдела или сотрудника. По динамике данных будут видны лучшие результаты как определенного подразделения, так и конкретного менеджера. Практика показывает, что этот способ мотивации персонала очень эффективен. Даже неделя использования мотивационной доски даст хорошие результаты. В любом отделе есть сотрудники с плохими показателями, прикрывающиеся активными менеджерами. С введением мотивационной доски работа превращается в игру, в соревнование, где всегда есть первый и последний участник. Такое соперничество совсем не мешает сотрудникам поддерживать друг друга, т.к. выполненный каждым менеджером план продаж дает отличный общекомандный результат.
27. Примеры успешных людей – это замечательный способ мотивации персонала. Можно приводить работникам вдохновляющие примеры известных людей, добившихся огромного успеха. Так, Джон Рокфеллер, родившийся в очень бедной семье и рано ставший во главе родных из-за безрассудства отца, и представить не мог, что в свои неполные 40 лет будет владельцем 80 процентов нефтяного бизнеса США. Он начинал с должности обычного офисного клерка. Рассказывая подобные примеры, вы заметите, как у сотрудников начинают гореть глаза, как они будут рваться в бой, чтобы свернуть горы.
28. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа . Ни один способ мотивации персонала не будет давать результат, если сотруднику не нравится то, чем он занимается. Как правило, руководители делают акцент не на людях, а на выполняемой ими работе. Порой, изменив параметры труда сотрудников, уже можно добиться повышения уровня мотивации. Цели, которые ставятся перед работниками, должны соответствовать их квалификации. Можно разбить задачу на ряд подзадач, а также уделить больше времени и внимания их пояснению. Если ваша цель заключается в том, чтобы повысить мотивацию персонала и производительность труда, то необходимо внести коррективы в поручения, даваемые подчиненным сотрудникам.
29. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ . Очень часто в анкетах на интересующие руководство вопросы можно ответить однозначно: «да/нет», но такие результаты необходимы лишь для числовых исследований. Разговор, где используют подсчет «да/нет», кажется грубым и бездушным, в нем особенно видно желание контролировать собеседника. Подобные вопросы подчеркивают, что интервьюера не интересуют получаемые ответы. Тем не менее, руководители часто используют в разговорной речи именно такие формулировки. Помните, что при беседе с подчиненными лучше задавать вопросы, на которые человек может ответить только развернуто. В этом случае он почувствует вашу заинтересованность и уважение. Задавайте вопросы, которые начинаются со слов: «Как?», «Почему?», «Что вы имеете в виду?», «А не могли бы вы мне рассказать….» и т.п. И обязательно внимательно выслушивайте ответ собеседника.
30. Ищите людей с внутренней мотивацией . При приеме на работу руководителя интересует компетенция соискателя, а не его отношение к выполняемым обязанностям. Расположение к труду определяет стимул, оказывающий немалое влияние на способность сотрудника качественно работать, а также на его желание обучаться и развиваться. Пора начинать производить отбор соискателей, которые обладают высоким уровнем личной мотивации. Стоит задать себе вопрос: может, чем стимулировать профессионала, лучше обучить уже заряженного на успех работника? Берите в штат тех специалистов, которые на предыдущих местах показали свое жизнелюбие, оптимизм, мотивацию к труду, желание расти и развиваться. Как это узнать? Вам помогут результаты собеседования с соискателем и рекомендации от предыдущего работодателя.
31. Мотивация контролем . Многие руководители считают, что контроль над всем и всеми – это их преимущественное право. На самом деле контроль – это мотиватор. Предоставьте подчиненным право принимать решения самостоятельно в тех случаях, где не требуется прямое наблюдение со стороны администрации компании. Разрешите сотрудникам менять рабочую обстановку, если это не нанесет урон имиджу и безопасности фирмы. Так, например, персоналу компании Amazon.com, позволили трудиться в наушниках, слушая музыку на свой вкус. Большинство организаций разрешает сотрудникам украшать свое рабочее место. Дайте человеку больше независимости и тем самым вы сможете повысить его мотивацию.
32. Мотивация развлечением . Если просмотреть в Интернете интерьеры офисов известных крупных компаний, можно заметить, что они оборудованы таким образом, чтобы сотрудники с удовольствием приходили на работу и с сожалением уходили домой. Помещения отделаны так, что в них можно не только максимально комфортно трудиться, но и отдыхать. Продумана каждая мелочь: зоны отдыха, зоны развлечений, игровые зоны и т.п. Администрация сделала все возможное, чтобы 8-часовой рабочий день сотрудника был максимально эффективен. Активно потрудившись, всегда можно перейти в зону отдыха, поменять обстановку с офисной на более домашнюю.
33. Оплата абонемента фитнес-клуба . Очень эффективным способом мотивации персонала в организации считается компенсация затрат сотрудника на спорт или какое-либо хобби. Если работники ведут здоровый образ жизни, занимаются спортом, то они более способны достигать поставленные цели. Чаще всего администрация оплачивает своим сотрудникам посещение фитнес-клуба. Но не всем нравится спорт. Возможно, кто-то хочет рисовать, кто-то играет на музыкальном инструменте, поэтому к увлечениям работников стоит подойти индивидуально.
34. Сделайте задания более ясными . Если вы даете конкретное поручение своему подчиненному, то убедитесь, что он понял его. Согласно проведенным исследованиям, четко поставленные задачи влияют на мотивацию работников отдела продаж больше, чем размер бонусов или их опыт. Помогите каждому человеку увидеть личный вклад, который он вносит в общее дело компании, дайте людям уверенность в том, что их работа замечена и оценена вами.
35. Перспективы карьерного роста . По словам сотрудников, данный способ мотивации персонала является особенно эффективным. Перспектива развития в компании всегда привлекает и вдохновляет работников. Когда сотрудник понимает, что у него есть прекрасные шансы расти в профессиональном плане, получать новые знания и умения, достигать поставленных целей, его мотивация увеличивается, что, несомненно, идет на благо предприятия. Многие организации самостоятельно выращивают топ-менеджеров из работников низшего звена, что благоприятно сказывается на успешном развитии компании.

Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI (Ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям. В современных условиях трудно переоценить роль человеческого фактора в деятельности организации. Даже самая совершенная система управления не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу. В современных условиях при поиске путей повышения эффективности функционирования организации смещение акцентов происходит в сторону конкретного человека.

Высшее искусство руководителя - досконально разобраться в человеке, понять, что он любит, ибо, как ни странно, большинство людей не имеют ни малейшего представления о том, к какому виду деятельности они более склонны и в чем состоит их особый дар. Когда человек занимается любимым делом, он доволен и счастлив, а если все спокойны, радостны и приветливы, это создает в компании особую атмосферу. Задачей каждого менеджера является создание мотивации для сотрудников, чтобы они работали больше и лучше, при этом мотивация, относясь к ментальному состоянию человека, определяет основу его поведения, формирует ограничительные барьеры поведения. Под мотивацией понимают готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей; совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

Материальная

Нематериальная

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда правильно. Хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Рассмотрим материальные методы мотивации:

Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов. Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и др. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий.

Продажа акций. Если продать работникам часть акций фирмы по очень низкой цене – тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для ее процветания.

Внутрифирменные льготы. Тоже весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:

оплата фирмой медицинских услуг;

страхование на случай длительной потери трудоспособности;

полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы

предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

предоставление права пользования транспортом фирмы;

• членство в клубах;

  консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

  питание во время работы.

Подарки. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

Нематериальная мотивация – это система стимулов исключительно неденежного характера. Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. Ниже перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);

Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

Привлекательное название должности;

Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);

Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, голосования и проч.);

Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными)

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К этому можно добавить выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой фирмы. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

Руководители лишь тогда смогут уверенно ответить на вопрос: «Зачем нужно мотивировать подчиненных», когда они будут ясно представлять какие результаты, какое рабочее поведение они рассчитывают получить от них в итоге. Они должны знать, к чему конкретно они собираются побуждать своих подчиненных. Нельзя мотивировать вообще, без уточнения вопроса, к чему вы мотивируете. Безусловно, это должны быть такие результаты и такое поведение, которые отвечают требованиям компании либо даже превышают их. Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

· материальное поощрение;

· организационные методы;

· морально-психологические;

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен. Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

· участие в делах организации (как правило, социальных);

· перспектива приобрести новые знания и навыки;

· обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

· создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

· присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

· признание (личное и публичное),ценные подарки, почетные грамоты, доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

· высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

· атмосфера взаимного уважения, доверия. Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации. Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. Сегодня применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупненно все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий 5 .

Мотив – это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель) 1 .

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек 1 .

Мотивация – управленческая функция, использующая мотивы поведения человека для наиболее успешного его функционирования в организации 1 .

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

Высокая текучесть кадров.

Высокая конфликтность.

Низкий уровень исполнительской дисциплины.

Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения.

Халатное отношение к труду.

Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников.

Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных.

Низкий уровень межличностных коммуникаций.

Проблемы при создании согласованной команды.

Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников.

Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником.

Неудовлетворенность работой сотрудников.

Безынициативность сотрудников.

Деятельность руководства негативно оценивается персоналом.

Неудовлетворительный морально психологический климат.

Недостаточное оснащение рабочих мест.

Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва.

Неразвитость соцкультбыта предприятия.

Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию.

Не налаженность системы стимулирования труда.

Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником.

Низкий моральный дух в коллективе.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://allbest.ru

Введение

2. Анализ системы мотивации на предприятии ООО «МПК «Петровский»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Мясоперерабатывающий комплекс «Петровский»

2.2 Анализ системы управления предприятием ООО «МПК «Петровский»

2.3 Анализ системы мотивации персонала на примере ООО «Мясоперерабатывающий комплекс «Петровский»

3. Совершенствование системы мотивации труда персонала

3.1 Совершенствование процедуры мотивации труда персонала на примере предприятия ООО «МПК «Петровский»

3.2 Определение экономической эффективности мероприятий по улучшению системы мотивации труда персонала

Заключение

Список литературы

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Основная цель данной работы? разработать проект эффективного управления мотивацией персонала на предприятии ООО «МПК «Петровский».

Рассмотреть процесс мотивации и стимулирования;

Проанализировать теории мотивации;

Выявить и проанализировать потребности;

Проанализировать формы и методы мотивации на предприятии ООО «МПК «Петровский»;

Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления мотивацией персонала на предприятии ООО «МПК «Петровский»;

Объектом исследования является «Мясоперерабатывающий комплекс «Петровский».

Предметом исследования является совершенствование системы мотивацией труда персонала на предприятии.

В процессе написания данной работы были использованы следующие источники:

Отчетность ООО «МПК «Петровский» за 2011 - 2013 годы;

Устав ООО «МПК «Петровский»;

Литература;

Конституция и федеральные законы Российской Федерации.

В работе были использованные общенаучные методы: системного и структурно-функционального анализа, частно-научные методы тестирования и опроса.

Системный метод позволил рассмотреть совокупность методов мотивации как систему, структурно-функциональный метод позволил выявить основные функции мотивации персонала на предприятии. Методы опроса и тестирования позволили проанализировать удовлетворенность трудом, а также мотивацию на успех среди различных профессиональных категорий на предприятии.

1. Теоретические основы совершенствования системы мотивации труда персонала

1.1 Сущность мотивации труда в управленческой деятельности

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом организации, поскольку именно она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации, соединение интересов каждого работника и организации в целом - главная задача управления персоналом. Изменение содержания труда, повышение уровня образования и социальных ожиданий работников усиливает значение мотивации как функции менеджмента, усложняет содержание этого вида управленческой деятельности.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Эти качества работника трудно обеспечить с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению и своих личных целей, и целей всей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента .

Проблема эффективной мотивации и стимулирования персонала в настоящее время довольно широко рассматривается в научной и публицистической литературе. Об этом свидетельствует появление в течение последних лет значительного количества экономических трудов отечественных и зарубежных авторов, как фундаментальных, так и прикладного характера, посвященных данной проблеме.

В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие "мотивация" заменялось понятием "стимулирование". Такое понимание мотивации приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную систему личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства .

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет важность проблем мотивации персонала.

Анализ трудов отечественных ученых показал, что существуют различные определения понятия "мотивация", рассмотренных в таблице 1.1

Таблица 1.1 - Определения понятия "мотивация"

Лукашевич В.В.	Мотивация - это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации.
Турчинов А.И.	Мотивация - процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей.
Герчиков В.И.	Мотивация выступает как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы.
	Определение понятия "мотивация"
Экономическая энциклопедия	Мотивация - побуждение человека к труду, являющееся результирующей системой внутренних побудительных элементов, таких как потребности, интересы, ценностные ориентиры, с одной стороны, с другой - отражаемые и фиксируемые сознанием человека факторы внешней среды, т.е. внешние стимулы, побуждающие к деятельности. .
Федосеева В.Н.	Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных действий.

Конечно, каждый автор дает определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Однако, все определения данного понятия, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение людей. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение.

Поэтому, на наш взгляд, наиболее содержательным будет следующее определение: мотивация - это внутреннее состояние человека, вызванное внешним или внутренним воздействием, связанное с его потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Чем активнее будут действия человека, тем более высоки возможности удовлетворения различных потребностей, потому что из-за нехватки чего-то у человека возникает состояние дискомфорта.

Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь самые разные причины, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками.

Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. Задача менеджера состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. В этом заложен самый главный аспект мотивации персонала .

Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в нем.

Не обходимо так же соблюдать определенные требования к системе мотивации:

Объективность (размер вознаграждения сотрудника должен определятся на основе объективной оценки результатов его труда);

Предсказуемость (сотрудник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда);

Адекватность (вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого сотрудника в результате деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации);

Своевременность (вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее, если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

Значимость (вознаграждение должно быть для сотрудника значимым);

Справедливость (правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с точки зрения).

Несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

Необходимо понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи, и насколько он мотивирован для их выполнения.

В менеджменте выделяют следующие виды мотивации - прямую, властную (принудительную) и опосредованную (стимулирование). Прямая мотивация представляет собой непосредственное влияние на личность работника и его систему ценностей путем убеждения, внушения, психологического воздействия, агитации, демонстрации примера и так далее. Властная (принудительная) мотивация базируется на угрозе ухудшения удовлетворения каких-либо потребностей работника при невыполнении им установленных требований. Стимулирование труда как метод формирования мотивов предполагает право выбора работником варианта поведения в соответствии с его интересами .

Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников на выполнении задач, намеченных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей занятых работников, реализацию их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграции ожиданий организации с их интересами. Конечная цель работы с персоналом - обеспечение максимального сближения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а также развивать свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние, как на внешнюю, так и внутреннюю мотивацию .

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между "внешней" и "внутренней" мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены "внутренней" мотивацией, а в других - "внешней". Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.

Основные задачи мотивации персонала представлены на рисунке 1.1

Рассмотрим подробнее, в чем заключается каждая из приведенных задач.

Первая. Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Рисунок 1.1 - Основные задачи мотивации персонала

Вторая. Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации. Стоит отметить, что одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является удовлетворенность его работой. Факторами, определяющими удовлетворенность работой, являются: содержание работы; профессия; оплата; возможности карьерного роста; руководство (способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку; хорошие личные отношения с руководителем); сослуживцы (степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки); условия работы. Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично (лишь частично) компенсировать за счет других.

Третья. Стимулирование производительного поведения. Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности.

Говоря о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закрепленных обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Увязать цели организации и задачи, которые ставятся перед сотрудником, возможно с помощью системы управления по целям.

С точки зрения эффективности поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижение целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закрепленных за ним должностных обязанностей.

Четвертая. Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

Пятая. Административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

В любом случае, результативная и эффективная работа сотрудников, творчество, опыт, преданность философии организации должна подкрепляться реакцией со стороны организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых случаях должна наказываться .

1.2 Основные элементы системы мотивации персонала

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.

Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделится основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие .

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими - то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а следовательно стремление от него избавиться.

Мотивы формируются, если:

В распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека;

Для получения этих благ необходимы трудовые усилия человека;

Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными затратами, чем любые другие виды деятельности.

Основными задачами мотивации являются:

Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

Демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;

Популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

Применение различных форм признания заслуг;

Поднятия морального состояния через соответствующую форму признания;

Обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства .

Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

Теория потребностей Маслоу;

Теория существования, связи и роста Альдерфера;

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда;

Теория двух факторов Герцберга.

Маслоу - один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его теория мотивации кадров включает в себя следующие основные идеи:

Неудовлетворенные потребности побуждают к действиям;

Если одна потребность удовлетворена, то её место занимает другая;

Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды» требуют первостепенного удовлетворения.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

Физиологические потребности;

Потребность безопасности;

Потребность принадлежать к социальной группе;

Потребность признания и уважения;

Потребность самовыражения.

На рисунке 1.2 представлена схематическая модель теории Маслоу.

Рисунок 1.2 - Пирамида потребностей А. Маслоу

Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности.

Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три:

Потребности существования;

Потребности связи;

Потребности роста.

Теория МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей:

Потребность достижения;

Потребность соучастия;

Потребность властвования.

Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Теория двух факторов Герцберга. Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы.

Факторы условий труда:

Политика фирмы;

Условия работы;

Заработная плата;

Межличностные отношения в коллективе;

Степень непосредственного контроля за работой.

Мотивирующие факторы:

Продвижение по службе;

Признание и одобрение результатов работы;

Высокая степень ответственности;

Возможности творческого и делового роста.

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы.

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения .

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

Теория ожидания Врума:

Теория справедливости Адамса;

Модель мотивации Портера - Лоулера.

Теория ожидания базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В их работе фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также создания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Вывод модели Портера - Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей.

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое - либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация .

Каждая из теорий имеет что - то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. «Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга».

Основные элементы системы мотивации являются потребности, мотивы и стимулы. В приложении А рассмотрим элементы системы мотивации в современных теориях .

Определим терминологическую разницу между "стимулом" и "мотивом". Приведем два определения стимула. Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина . Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор) .

Мотив, согласно профессору О.С. Виханскому, находится "внутри" человека. То есть мотив - это идеальная модель потребностно-значимого предмета. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов .

Разобьем мотивирование на два типа в зависимости от цели.

Первый тип представляет собой систему внешних воздействий на человека, которые вызывают определенные мотивы, побуждающие человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и как вызывать эти мотивы.

Второй тип сложнее. Мотивирование данного типа формирует определенную мотивационную структуру человека. Это более трудоемкий и затратный путь, но его результаты во многом превосходят первый тип.

Оба эти типа мотивирования нужно не противопоставлять, а грамотно сочетать.

Важным элементом процесса стимулирования является стимул. Это своего рода рычаг воздействия на мотивы. Сами по себе стимулы не могут вызвать действие со стороны человека, они могут стать только своеобразным "катализатором" активности, которая, в свою очередь, уже определена мотивационной структурой личности. Поэтому эффективность стимулов обусловлена спецификой конкретного индивида.

Рассмотрим мотивационные модели, сложившиеся на данный момент в современных теориях управления .

Только грамотно разработанная модель мотивации, учитывающая накопленные знания из области психологии, менеджмента, теории управления и др., сможет эффективно функционировать и побуждать как коллектив, так и конкретного индивида к достижению корпоративных целей.

Любая модель мотивации включает в себя модели стимулирования. В теории и практике управления нет идеальной многофакторной и многовариантной модели стимулирования, которая отвечала бы всем возможным требованиям. Однако существуют популярные модели, разные по направленности и эффективности.

Широкое применение получили следующие модели :

Кнута и пряника;

Первичной и вторичной потребности;

Внутреннего и внешнего вознаграждения;

Факторная модель стимулирования;

Справедливости;

Ожидания;

Социальной справедливости и др.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе . Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой "нелогичности" поведения подчиненных. Наиболее существенным в теории Маслоу, а также других исследователей в этом направлении было выделение в человеческой побудительной системе первичных и вторичных потребностей. То есть была совершена попытка создать какую-то единую схему иерархии мотивов в поведении человека, осознать, почему человек, ощущая сразу несколько потребностей, удовлетворяет их в определенной последовательности.

Теория ожиданий, ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, основана на предположении, что наличие активной потребности не является единственным и достаточным условием мотивации человека на достижение той или иной цели. Не менее важным условием является оценка человеком возможности того, что достигнутый трудовой результат приведет к удовлетворению потребности. В обобщенном виде теорию ожиданий можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него это получить, в частности, сколько усилий он готов для этого затрачивать. А процесс мотивации рассматривается на двух уровнях и состоит из трех блоков: усилия, результат и вознаграждение. Теория ожиданий изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков, при этом усилия рассматриваются как следствие и в некоторой степени результат мотивации, а непосредственный результат - как функция, зависящая от усилий и степени их реализации. Центральной категорией данной теории является категория, называемая ожиданием .

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Ожидания в отношении затрат труда и результатов - это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Не менее важным являются ожидания второго уровня (результаты - вознаграждение).

Второй категорией, которой оперирует теория ожиданий, выступают результаты первого и второго уровней. Результаты первого уровня напрямую зависят от усилий работника и могут быть измерены в натуральной, денежной, временной формах или отражены в относительных показателях (процентах, долях, темпах роста, индексах и т. д.). Результаты второго уровня принято называть вознаграждением, т. е. это мера оценки трудовой деятельности работника, которую он ожидает получить вследствие достижения определенных трудовых результатов. В отличие от результатов первого уровня, вознаграждение намного труднее поддается оценке, особенно выраженное в материальных показателях, так как помимо традиционного денежного вознаграждения работник ожидает получить и другие, нематериальные выгоды - похвалу начальства, уважение коллег, самореализацию, продвижение по службе.

Валентность - третья основная категория теории ожиданий, которая отражает то, в какой степени для работника желателен и ценен тот или иной результат его деятельности, т. е. валентность отражает приоритеты результатов и вознаграждений для каждой конкретной личности. Важно отметить, что валентность - индивидуальный показатель, основанный на системе ценностей и ценностных ориентациях каждой конкретной личности, поэтому проблема его оценки является одной из главных проблем применения теории ожиданий на практике. Процесс мотивации согласно теории ожиданий схематически представлен на рисунке 1.3

Рисунок 1.3 - Теория ожиданий В. Врума

Таким образом, основные положения теории ожиданий состоят в следующем: данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как ожидания влияют на мотивацию работника и как сама мотивация влияет на результаты трудовой деятельности каждого конкретного работника. Также утверждается, что мотивация (В. Врум говорит о силе мотивации) задается произведением трех факторов: ожиданий первого уровня (усилия - результат), ожиданий второго уровня (результаты - вознаграждение) и валентности результатов второго уровня .

В теории социальной мотивации необходимо подчеркнуть положение, связанное с системой человеческих потребностей как главными источниками активности личности.

На динамическую и направляющую функции мотивации указывают в своих работах К. Мадсен и Дж. Аткинсон. Первая функция выражается в придании динамизма и силы поведению, а вторая - в его организации.

С позиции социальной детерминации рассматривают мотивацию Г. Мэрфи и Ф. Олпорт. В частности, рассматривая мотивацию как совокупность мотивов, их систему, Г. Мэрфи отмечает, что она зависит от многих социальных факторов. К ним ученый относит верность группе, боязнь быть смешным, стремление поддержать свой престиж, потребность в общественном порядке, а также учение. В процессе учения индивид приобретает путем усвоения такие мотивы, как желание быть понятым, стремление быть лидером, вести за собой других лиц, быть ведомым, руководимым и пр.

В мотивационной структуре Г. Мэрфи выделяет три наиболее мощных мотива, подчиняющие себе другие побудители: стремление к материальным благам, к власти, к престижу.

Эти мотивы, порождаемые типичными условиями буржуазного общества, являются, по его утверждению, определяющими в социальной мотивации поведения, от них, главным образом, зависит мотивационная сфера личности .

Таким образом, мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим сотрудникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и найти способ их удовлетворения.

1.3 Основные методы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии

Основу методов управления мотивацией составляют управленческие (регулирующие) воздействия. По характеру влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две группы: первая группа - определяет пассивные воздействия, непосредственно не оказывающее влияние на работников, а созданные в виде условий регулирующих поведение в коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.); вторая группа - активные воздействия на конкретных сотрудников и коллектив в целом. На рисунке 1.4 представлена классификация методов мотивации .

Экономические методы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.

Формами прямой экономической мотивации являются:

Основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы);

Дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий предприятия);

Вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды);

Премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности предприятия - прибылью);

Различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.).

Рисунок 1.4 - Классификация методов мотивации

Рассмотрим, что можно отнести к каждой из классификационных групп.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда .

Косвенная экономическая мотивация:

Предоставление в пользование служебного автомобиля;

Пользование социальными учреждениями организации;

Пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;

Предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной и т.д.

К организационным методам мотивации можно отнести:

Мотивацию целями (интересные цели);

Мотивацию обогащением содержания работы (предоставление интересной, разнообразной и социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и ответственность работника);

Мотивацию участием в делах фирмы (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, реальное делегирование им прав и ответственности).

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и прочее.

В современном менеджменте все больше внимания уделяется корпоративной культуре предприятия как одному из важнейших мотивационных стимулов персонала.

Корпоративная (организационная) культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. На ее формирование влияет несколько факторов. Как правило, именно характер и взгляды директора предприятия определяют стиль отношений между сотрудниками. В организационной культуре руководство предприятия больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации .

Исследования в области менеджмента показывают, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой достигают впечатляющих результатов в области использования человеческих ресурсов. Важнейшая задача менеджера - управлять процессом мотивации таким образом, чтобы его поведение способствовало достижению целей организации.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна. На рисунке 1.5 представлены результаты опроса работающих.

Рисунок 1.5 - Методы мотивации, предпочитаемые работниками

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

Кроме того, нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические методы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

На основе обобщения опыта практической деятельности в области мотивации определен ряд требований к организации стимулирования труда:

Комплексность - подразумевает единство моральных и материальных коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организаций;

Дифференцированность - означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников;

Гибкость и оперативность - проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе;

Доступность - предполагает, что каждый стимул должен быть доступен для всех работников;

Ощутимость, то есть наличие порога действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах;

Постепенность - предполагает, что материальные стимулы постоянно подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать;

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например, еженедельная оплата труда, введение системы авансов).

Для построения систем мотивации, пригодных для практического использования руководителями, можно предложить следующие элементы: материальное стимулирование; карьерный и профессиональный рост; признание достижений; оптимизация корпоративной культуры. Уровень оплаты труда (включая премирование и социальный пакет) - наиболее важный для сотрудников фактор, который влияет на производительность и лояльность людей. На предприятиях пищевой промышленности используются следующие виды материального стимулирования:

Заработная плата. Основная часть - фиксированный оклад (выплачивается в полном объеме при условии отсутствия грубых нарушений трудовых обязанностей).

Дополнительная часть, которая включает: ежемесячные премии; надбавки за профессиональное мастерство; доплаты (за работу в ночное время, в выходные и праздничные дни, за сверхурочную работу); оплата совместительства; доплаты кормящим матерям; доплаты за руководство отделом/бригадой; компенсация неиспользованного отпуска; доплаты молодым специалистам; доплаты за использование личного автотранспорта и т.д.

Бонусы - разовые выплаты, размер которых (10-50% от основного оклада) зависят от: стажа работы; размера оклада; общих результатов работы отдела; личного вклада каждого сотрудника.

Кроме выше сказанного, применяются следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, за индивидуальные заслуги, за выслугу лет и целевые. К целевым бонусам относятся выплаты за отказ от курения, отсутствие больничных, постоянные занятия спортом и т.п.

Участие в прибыли - этот вид поощрения, который распространяется на топ-менеджеров и специалистов по продажам (поскольку их работа оказывает влияние на прибыльность предприятия в целом). В зависимости от финансовых успехов предприятия, формируется целевой фонд (в который отчисляется процент от прибыли). Размер вознаграждения (устанавливается в процентах от основной заработной платы) зависит от уровня, который эти сотрудники занимают в иерархии компании.

Дополнительные выплаты для персонала отделов продаж и сбыта -инструмент, который призван стимулировать сотрудников к поиску новых рынков сбыта продукции компании, путей максимизации прибыли. К ним относятся выплаты, компенсирующие личные расходы сотрудников, лишь косвенно связанные с трудовой деятельностью. Например, в некоторых компаниях возмещают командировочные расходы, не только для самого работника, но и для его супруга или супруги.

Интересен опыт японских пищевых предприятий. Оплата труда в Японии зависит от трех факторов: трудового стажа работника, его возраста ("жизненных пиков") и результатов деятельности организации. Учет этих факторов актуален и для российского рынка труда :

Дополнительные выплаты за стаж работы (10-35% от установленного оклада). Предполагается, что проработав в организации более двух лет, люди начинают трудиться гораздо эффективнее, принося значительную прибыль.

Решение о повышении заработной платы сотрудника принимает его непосредственный руководитель (важным условием является - отсутствие дисциплинарных взысканий).

Привязка уровня оплаты труда к "жизненным пикам" работника (например, окончание университета, поступление на работу, свадьба, рождение ребенка, аренда или покупка жилья и др.). Каждое значимое событие в жизни человека, как правило, сопровождается ростом затрат. Если при этом его расходы существенно превышают доход, это может привести к снижению производительности труда, что, в свою очередь, отрицательно скажется на финансовых результатах деятельности организации. HR-специалистам необходимо тщательно отслеживают все "пики" в жизни каждого работника.

Решение о дополнительных стимулирующих выплатах в связи с изменившимися жизненными обстоятельствами принимают непосредственный руководитель совместно с сотрудниками отдела кадров.

Учет финансовых результатов деятельности организации при определении уровня вознаграждения работника. В некоторых подразделениях российских компаний используется система так называемых "плавающих окладов" (привязанных к финансовому результату) В этом случае, оклад руководителей отдельных подразделений зависит от показателей, на выполнение которых они могут оказывать влияние: динамика себестоимости продукции, объем производства, номенклатура и др.

Применяя с традиционными российскими видами стимулирования элементы японского подхода, можно добиваться следующих результатов: максимальной загрузки производственных мощностей; интенсификация работы по поиску и привлечению новых заказчиков; повышение личной ответственности каждого сотрудника за результат своего труда.

Поскольку на предприятиях трудятся работники разного возраста и квалификации, находящиеся на различных этапах карьеры, система мотивации должна включать в себя комплекс различных инструментов. Например: конструктора в большей степени интересует высокое качество разрабатываемого им продукта или технологии; топ-менеджера - престиж организации, ее положение на рынке и его участие в прибыли предприятия и т. д. Основными потребностями специалистов, находящихся на этапе становления карьеры (25-30 лет), являются: самоутверждение, достижение независимости и обеспечивающий нормальную жизнь уровень оплаты труда.

Со временем приоритетность потребностей меняется: более значимыми становятся здоровье, высокий уровень оплаты труда и возможности для самовыражения, безопасность и стабильность. Очевидно, что использование унифицированных корпоративных инструментов мотивации не обеспечит высокую эффективность управления.

Следующим важным элементом системы мотивации является подсистема карьерного и профессионального роста. Основными инструментами здесь выступает целенаправленная работа по созданию кадрового резерва и планирование карьеры.

Планирование карьеры может начинаться с совместного обсуждения и согласования руководителем и сотрудником карьерных ожиданий.

Руководителю важно понять, кем видит себя сотрудник через какое-то время (например, через 2-3 года), какие области для него перспективны. Необходимо дать сотруднику ясное понимание того, какими знаниями, навыками и компетенциями необходимо обладать перспективному претенденту на предлагаемую позицию. Для того чтобы определить, что не хватает сотруднику сейчас и где лежит область его совершенствования, необходимо проведение оценки или аттестации персонала. Здесь работа над созданием "карьерного дерева" перекликается с вопросами обучения и развития персонала.

На этом этапе целесообразно обсудить готовность сотрудника к обучению и участию в различных проектах, смежных областях, что важно с точки зрения его развития. Подобный подход демонстрирует сотруднику заинтересованность компании, ее внимание к волнующим работника вопросам роста. Однако, необходимо минимизировать риски, связанные с завышенными ожиданиями сотрудника и не подкрепленными ничем обещаниями руководства.

Параллельно должна разрабатываться система работы с кадровым резервом, включающая в себя механизм отбора высокопотенциальных сотрудников.

Оценка персонала, и составление индивидуальных планов развития с последующей их реализацией являются для сотрудника подтверждением его потенциала. Руководство организации должно представлять вектор развития компании по отношению к карьерным перспективам работников - какие вакансии будут появляться, когда, где и как будет расти организация и какие требования возникнут к сотрудникам в перспективном периоде, исходя из выбранной стратегии и целей развития компании .

Третьим элементом системы мотивации должно стать признание достижений. Работа над этим блоком должна предусматривать: разработку номинаций и критериев достижений сотрудников; выбор каналов коммуникации для широкого информирования о достижениях сотрудников;

...

Подобные документы

Сущность мотивации и стимулирования персонала - процесса побуждения всех сотрудников коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Рынок труда и его субъекты, как форма мотивации работников.

курсовая работа , добавлен 11.01.2011


Анализ финансовых результатов деятельности, конкурентной среды, ликвидности и рентабельности предприятия. Формы мотивации и стимулирования персонала в системе управления. Исследование удовлетворенности работников и их мотивации к трудовой деятельности.

отчет по практике , добавлен 16.09.2015


Сущность и содержание мотивации труда, пирамида иерархии потребностей. Основные методы мотивации персонала. Изменение позиции менеджеров по отношению к персоналу и производству. Анализ управления мотивацией труда персонала на предприятии ОАО СМЗ.

курсовая работа , добавлен 05.09.2010


Структурные элементы мотивации трудовой деятельности. Мировой опыт исследования мотивации. Пирамида потребностей Абрахама Маслоу. Теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Методы мотивационного воздействия.

презентация , добавлен 19.02.2016


Сущность и основные теории мотивации персонала. Методы мотивации трудовой деятельности. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации. Пути совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ЗАО "МПК "Саранский".

дипломная работа , добавлен 10.05.2012


Пирамида потребностей А. Маслоу. Ключевые принципы трудовой мотивации. Организационная структура и характеристика персонала ИП "Correct Way". Показатели движения персонала. Факторы мотивации персонала ИП "Correct Way". Общие принципы премирования.

презентация , добавлен 16.10.2013


Сущность, виды и формы мотивации. Методы стимулирования труда. Теория иерархии потребностей Маслоу. Характеристика РУП "МТЗ" и основные виды деятельности. Пути совершенствования мотивации и стимулирования труда персонала РУП "Минский тракторный завод".

курсовая работа , добавлен 02.09.2011


Определение, сущность, функции, принципы и формы стимулирования труда. Основные правила стимулирования и мотивации персонала предприятия. Понятие стратегии стимулирования и мотивации труда персонала, их характеристика и статистика производительности.

курсовая работа , добавлен 28.07.2010


Общая характеристика и структура трудовых ресурсов предприятия. Методы материального и нематериального стимулирования его работников. Рекомендации по повышению эффективности мотивации персонала, улучшению условий его труда, удовлетворению потребностей.

дипломная работа , добавлен 24.05.2014


Система мотивации персонала предприятия, методы стимулирования персонала в торговле. Схема протекания мотивационного процесса. Основные подходы к повышению мотивационной активности работников. Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда.